【正文】 化技術(shù)的支撐下，面對競爭白熱的競爭形式 ——創(chuàng)新：再造流程、按項目來管理 ?T型車的死亡（ MASS MARKET） ——大規(guī)模生產(chǎn)方式的終結(jié) ?金字塔式的組織結(jié)構(gòu) ——扁平化、虛擬化 ?組織創(chuàng)新的界限： 更快地反擊市場 ——離顧客越來越近直至走進顧客；在競爭白熱化中形成核心競爭力 目標管理的再熱 ?按項目來管理 ——WBS需要目標管理； ?信息技術(shù)節(jié)約了溝通成本，使目標管理能夠在本質(zhì)上實現(xiàn)； ?員工自我實現(xiàn)的必然要求 三個木工的啟示 ?有個人經(jīng)過一個建筑工地，問正在干活的三個木工在做什么？得到三個不同的回答： 第一個說：我在撈兩個小錢，混口飯吃。 4成果評價方法不同 ―― 自我評價 ,自我改進 “目標管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進；經(jīng)濟責任制根據(jù)上級制定的評價標準由考核部門評價成果并提出改進意見。 目標管理的威力 ——總結(jié) ?目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進了企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。 提高業(yè)績型目標管理 ?利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通，左右呼應的目標鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責任到人，群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。 ?⑵與上面的優(yōu)點相聯(lián)，如果總目標錯誤，則會給企業(yè)帶來災難性后果。 ?與業(yè)績型目標管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行牟煌氖?，它以個人為中心，強調(diào)員工制定目標的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)，自我總結(jié)，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達到駕馭工作的能力； 正確理解開發(fā)能力型目標管理（ 2） 與業(yè)績型目標管理自上而下逐級制定目標，并形成目標鏈鎖體系，注重目標之間的整體性不同的是，員工不需要以上級目標來指導個人目標的制定，可以憑改進個人工作的需要來設(shè)置目標，企業(yè)整體目標和上級目標不一定與個人目標有關(guān)聯(lián)，不需要建立目標體系； 正確理解開發(fā)能力型目標管理（ 3） 上級領(lǐng)導在下屬制定目標上的責任，重在指出下屬工作需要改進的方面，與下屬討論改進工作的方法，協(xié)助下屬制定出適合個人能力提高需要的目標，而不是指導下屬如何承接上級目標上。 運用開發(fā)能力型目標管理術(shù)的要領(lǐng) (2) ⑵ 加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，為員工尋找自身缺陷，制定個人目標提供方向。 “ 各人自掃門前雪 ” （ 2） 專制型：工作依賴上層推動 ，基層人員積極性不高 ?！? 根據(jù)企業(yè)特性選擇的基本原則 ?貫徹型 ―――― 個人能力型； ?放任型 ―――― 業(yè)績型； ?官僚型 ―――― 能力型與業(yè)績型； ?專制型 ―――― 業(yè)績型與能力型 根據(jù)企業(yè)特性選擇原則的靈活性 要根據(jù)一些因素調(diào)整 ?*企業(yè)市場是成長型還是衰退型； ? *勞動密集型還是資本 、 技術(shù)密集型； ?＊員工發(fā)揮好還是不好 ， 員工能力要不要再訓練； ?＊企業(yè)人際關(guān)系好還是不好 。 （ 2）激進式：在推行目標管理之初，就一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有員工都納入到目標管理的范圍和對象中來。 目標項目要濃縮在 5項以內(nèi)， 并按重要次序降序排列 見下表： 減少目標數(shù)目的根本方法 ?“勞動分工可以減少目標的數(shù)目， …… 大家公認，這是使用個人與集體的最好方法。 目標如何具體化？ 目標 目標項目 完成標準 目標 滯銷品減少 30％ ﹦ 盡量 具體化 盡量 數(shù)量化 直線部門好具體化、數(shù)量化；職能部門難辦，有沒有方法解決？日程化 ?下面以 “ 財務(wù)部目標 ” 為例 ， 說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化 。 (6)討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準 。 ?（ 6） 把目標以外的例行管理項目整理出來 （ 除了目標事項外 ， 我還有哪些日常工作要做 ？ ） 。 (5)發(fā)給目標卡 。 ， 充分了解下屬的目標及業(yè)務(wù) 。 ?讓部屬多說話 ， 對于不善辭令的部屬 ， 須誘導其發(fā)言 。 ?培養(yǎng)部屬有擔當責任或嘗試失敗的勇氣 。 如 ， “ 你工作真負責 ！ ” 5） 誘導部屬多想 、 多發(fā)言；部屬不善辭令時 ， 引導其發(fā)言 ， 以便訓練其表達能力 。 五、建立目標體系圖 ——基本程序 ?制定公司的總目標； ?往下延伸制定單位目標； ?（ 1）制定直線部門目標； ?（ 2）制定職能部門目標； ?（ 3）制定各階層的共同目標； ?往下延伸制定個人目標 ?整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。如：銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過 1次”，要實現(xiàn)這個目標，就要沿著“銷售部 → 生產(chǎn)部 → 技術(shù)部”的軌跡進行橫向溝通。目標內(nèi)容簡化為“代號” _編制本公司目標代號冊 ?“完成標準”簡潔標明“數(shù)字” 。 ?結(jié)合目標體系圖 ,編制統(tǒng)一代碼 ,形成目標手冊 ,長期堅持并程式化 ,勿使目標執(zhí)行人對代碼 \填寫等要求熟能生巧 . 目標卡管理流程圖 ? 執(zhí)行人 會談 主管 目 標 設(shè) 定 期 間 設(shè)定時 執(zhí)行人填制 修正 主管檢查 執(zhí)行時 本人保存 主管保存 考核時 自我考核 毀棄 主管考核 自我保存 主管保存 下期 (或存放 23期 ) 毀棄 毀棄 保存 正本 副本 六、如何實施目標？ ——目標執(zhí)行 ?目標管理是一種自我管理術(shù)，目標執(zhí)行主要由目標人自己來完成，但這并不是說上級在目標執(zhí)行中完全處于旁觀的地位，而是應該給下屬執(zhí)行目標提供協(xié)助，同時，企業(yè)還必須建立一定的制度保證目標切實執(zhí)行。 :態(tài)度 以 “ 朋友 ”代替 “ 上下級 ” ?領(lǐng)導方式 以 “ 誘導 ” 代替 “ 干預 ” ?對情報的獲得 以 “ 交換意見 ” 代替“ 質(zhì)問 ” ?對工作的分配 以 “ 啟發(fā) ” 代替 “ 命令 ” :財力 \物力和人力 。 目標執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡(luò)表 2 目標 名稱 制定人 核定人 執(zhí)行人 檢查單位 備查 總目標 總經(jīng)理 董事會 總經(jīng)理 董事會 部門目標 各處處長 總經(jīng)理 各處處長 總經(jīng)理辦 單位目標 各級經(jīng)理 各處處長 各級經(jīng)理 各處處長 送總經(jīng)理辦備案 如何確保目標執(zhí)行 ?3 ?； ?； ?：最高管理層控制目標的執(zhí)行主要依賴各級上報的執(zhí)行報告 。如同炒豆角，早盛起來沒熟，晚了則炒老了。 檢查原則 1 ? 。 跟蹤檢查不能事無俱細 ， 面面俱全 ， 就把精力放在對一些關(guān)鍵因素的跟蹤檢查上 。如果發(fā)現(xiàn)偏差后 ， 解決問題的辦法久拖不決 ， 就會打擊目標執(zhí)行人的積極性 ， 使目標失去嚴肅性 。 如 ， 銷售部年目標是完成銷售額 100萬 ， 如果它有4個銷售員 ， 那一般情況下 ， 銷售部經(jīng)理會傾向于把 4個人目標的總和調(diào)整到 100萬以上 。 ?只要長期堅持這兩條 ， 就會贏得員工的信任 ， 消除在目標制定和檢查上的猜忌 ， 形成目標制度的良好氛圍 。問：權(quán)責一致嗎？ ?制定檢查標準和建立目標完成情況與考核掛鉤制度 ?目標追蹤單 目標追蹤單示例 1 全年目標追蹤單 所在單位 :______。 不可抗力一般包括意外事故 （ 如起火 、 垮樓 ） 、 自然災害 （ 如洪水 ） 、 國際政治局勢的突然變化 （ 如戰(zhàn)爭 ） 、 國際經(jīng)濟形勢的突然變化 （ 如石油危機 、 亞洲金融危機 ） 、 企業(yè)內(nèi)部情況的突然變化 （ 如資金流的突然中斷 、 領(lǐng)導層的突然變更 、 人員意外流動 ）等 。 (2)如果目標變更不影響其他部門 ， 跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理層核準 ， 核準后交執(zhí)行人 。 ( ) ，不需要修正目標 。 如果推遲完成 1－ 5天 ， 則完成程度為 80％ ； 5－ 10天完成程度為 50％ ；超過 10天則為 0。 比如，若“目標管理制度草案”按時完成，且獲得專家投票率 85％，則該單位目標考核最后得分為： 100 85％＝85（分）。 則確定員工最后等級為三 。 (2)目標環(huán)境 。 當然完全可以把標準制定得更詳細一些 。 “上司調(diào)整分” 郭倫德 中央黨校 5號樓 228室 有關(guān)各種教育訓練的方式： 完整有系統(tǒng)的授課方式。 座談會方式。 運用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道?！? “永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰。 對各部門主管舉辦簡報。 公開演講的授課方式。 努力度 1 ?(1)在沒有意外情況發(fā)生時 （ 互動－所謂 “ 意外 ” 指什么 ？ 提示：導致目標修正的不可抗力的范圍及其程度 ）“ 努力度 ” 系數(shù)為 1； ?(2)在發(fā)生了意外情況但修正了目標 ，努力系數(shù)為 1； ?(3)在發(fā)生意外情況卻沒有修正目標時 ，可參考下列標準確定努力系數(shù) :(插入課件 ) ?目標完成程度 努力系數(shù) ?100%以上 ?95%100% ?85%95% ?85%以下 努力度 2 (4)時間和質(zhì)量目標：如果目標被修改 ，則努力系數(shù)為 1；如果該單位員工堅持戰(zhàn)勝困難 ， 不要求修改目標 ， 但最終未能在規(guī)定時間拿出目標草案 ， 則可以根據(jù)延遲天數(shù) ， 確定努力系數(shù)標準 ，如延遲 10天以下努力系數(shù)為 ， 10天－ 20天努力系數(shù)為 ,20天以上努力系數(shù)為 1；若最終利用加班于規(guī)定時間內(nèi)拿出了目標草案 ， 則可規(guī)定目標系數(shù)為 2。 (3)目標獨立性 。但為限制上司過分袒護或貶損下屬 ，上司只能給予 177。 100或個人評估得分＝ （ ∑各項目權(quán)重 各項目得分 ） 247。 評分標準 2效率目標的評分標準 ?按等級標準評估 ， 一般用三級法來衡量：完成情況比目標好 ， 完成情況與目標一致 ， 完成情況低于目標要求；分別衡量等級為 A、 B、 C。（ ） 考核的根本 ?內(nèi)部化：企業(yè)目標與個人目標一致化 九、目標執(zhí)行成果的評估 —按完成度 ?第一步計算目標各項目的實際完成程度 ? 基本公式＝實際完成數(shù) 247。 核準后下發(fā)各部門 。 如 ， 計劃到 8月底完成全年銷售目標的 70％ ， 如果實際完成數(shù)值在 60％ －85％ 之間則不能變更目標 ， 超出這個范圍則可能需要變更目標 。 而且： ? ， 且變更容易 ， 目標就失去了嚴肅性 ， 目標也就失去了意義 ， 會產(chǎn)生兩上方面的后果： ?（ 1） 執(zhí)行目標不認真 ， 把目標當成擺設(shè) ， 使實現(xiàn)目標變得不可捉摸； ?（ 2） 制定目標時不嚴肅 ， 搞形式主義 ，敷衍了事 ， 目標的質(zhì)量大打折扣 。但需要上級提供新的支援 。這就額外增加了員工的負擔 。 第二 、 出于完成總比沒有完成好 ， 員工也會傾向于壓低目標 。 檢查原則 2 ? 。 檢查人一定要記住不能越俎代庖 ， 大包大攬 。 既提供了上級介入下屬工作的時機 ， 又提供了溝通和管理內(nèi)容 。 一般包括四個方面的內(nèi)容： （ 1） 何事已發(fā)生 ？ （ 2） 何事在發(fā)生 ？ （ 3） 發(fā)生程度如何 ？ （ 4） 為使目標得以實現(xiàn) ， 目標人應讓何事發(fā)生 ？ 七、目標執(zhí)行中的跟蹤檢查 程序框圖 計劃目標 數(shù)量 標準 審