【正文】 爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業(yè)園為標志， 4 海爾進行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉移，開始了跨國經營、創(chuàng)世界名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。 在 1991 年 12 月 20 日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產型企業(yè)到生產經營型企業(yè)的轉變，開始從粗放經營轉向集約化經營。 1984 年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內 家電市場進行了調查和分析，認為當時雖有 l00 多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優(yōu)秀、具有導向性、引導消費的名牌電 冰箱。當時，企業(yè)一副破敗景象，幾乎一半人想調走，滿車間臭氣熏天。1983 年，產品因質量問題被淘汰。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。 1979 年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。合同于 1984 年 9 月 12 日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產企業(yè)。 創(chuàng)業(yè)階段 (1984 年 12 月 —— 1991 年 12 月 ) 這一階段既是海爾經營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實現中國家電名牌的高速發(fā)展階段。經過整整 7 年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產，琴島 利勃海爾電冰箱在 1988 年獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經過這 7 年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現 化管理經驗和理念，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神的 員工隊伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅實基礎。主要資本運作的個案有： a. 1991 年 12 月 20 日，兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠； b. 1995 年 7 月將全國三大洗衣機廠之一的 青島紅星電器公司兼并； c. 1995 年 12 月，收購武漢藍波希島公司 60％股份； d. 1997 年 3 月，出資 60％在廣東合資建立順德海爾電器公司； e. 1997 年 4 月收購青島第三制藥廠 80％的股份； f. 1997 年 8 月，兼并山東萊陽電熨斗廠； g. 1997 年 9 月，出資 60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司； h. 1997 年 12 月，出資 59％合資建貴州海爾電器公司（冰箱）； i. 1997 年 12 月，兼并黃山電子公司。海爾將繼續(xù)實現 3 個 1/3 的市場競爭戰(zhàn)略和走向市場國際化的標準。 三、經濟指標 海爾集團多年來一直保持很高的發(fā)展速度，下表是 1984 年以來的海爾集團的主要經濟指標。 1965 年，企業(yè)退還和購買了電機廠的個人資本金。 先解決了體制創(chuàng)新和組織結構調整問題。張瑞敏兼任上市公司董事長，這標志著海爾集團又一次進行了體制創(chuàng)新，走上了使集團持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的道路，進一步得到與自身現代化經營相互適應的體制保證。以營銷組織體系為例，各事業(yè)本部內都有自己的銷售和進出口職能，各自負責本部的產品銷售、出口和海外建廠的具體工作，在市場開拓中行使銷售職能。 1993 年 3 月資產管理委員會成立，資產管理委員會是集團的議事機構，由集團總經理張瑞敏任管委會主任。在流程改造目標一提出后，立刻拆除了所有事業(yè)部門之間的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公司管理人員全部集中一個大倉庫中工作，根據公司業(yè)務流程重新劃定職 副總裁 副總裁 副總裁 圖二：海爾集團現行組織結構圖 11 能范圍；在組織結構上保證組織資源統(tǒng)一調配。戰(zhàn)略決策委員會、董事局秘書處作為集團董事局的輔助機構，對集團董事局的決策起輔助支持作用 。而同時區(qū)域經理下設產品經理，負責產品知識培訓、市場信息收集等活動。下設五個地區(qū)事業(yè)部，同時設有財務部、商務部、綜合管理部和項目部四個職能管理部門。技術中心下設北航海爾軟件公司（與北京航空航天大學、美國 CMOLD 公司合資組建）、海爾廣科數字技術公司（與廣播電影電視總局科研院合資成立） 、海爾科化工程學研究中心（與中科院化學所共同投資組建）和海爾中央研究院。企業(yè)整個運作從市場出發(fā)，依據市場需要和市場規(guī)范，首先由商流推進本部（國內）和海外推進本部（國外）提出市場可接受的產品需求和產品市場發(fā)展計劃，然后以合同訂單的形式與產品本部簽訂產品銷售合同。按常理銷售人員依照規(guī)章制度辦事，應該說沒有問題。這兩類財富構成了集團發(fā)展的驅動力，而海爾集團戰(zhàn)略抉擇的締造者和文化精神的設計者的 14 核心是張瑞敏，張瑞敏的思想在海爾具有絕對領導地位，是整個海爾文化形成的思想推動者。具體體現為兩部分，這兩部分有機地結合，滲透到集團各個分支機構和實業(yè)經營部門的經營、管理中。這個止動力就是基礎管理。管理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調動職工積極性，要求管理者身先士卒，強調職工的參與意識。只有淡季的思想，沒有淡季的市場 、 先賣信譽，后賣產品 、 否定自我，創(chuàng)造市場 。海爾成功的精髓在于這種由締造者設計的企業(yè)文化精神，在全體職工中得到了觀念、思想、行動上的高 度統(tǒng)一，達到了無形資產和有形資產共同增值的目的。 18 海爾名牌戰(zhàn)略的 制定始于市場調查。 有序到形成體系 (1988 年 12 月 —— 1990 年 12 月 ) 這一階段，質量管理由有序向完整的、系統(tǒng)的控制體系發(fā)展，質量意識普 遍被員工接受，產品質且穩(wěn)步上升，新產品開發(fā)速度加快，向市場推出新產品的頻率和品種比第一階段呈翻番趨勢，而且?guī)缀跛械男庐a品一上市，都成為市場導向性產品。在產品出口方面，海爾的原則是延伸“名牌戰(zhàn)略”的內涵，明確了出口是為了創(chuàng)國際名牌，而不是為了創(chuàng)匯。但是，要在產量增加的情況下確保質量，必須在質保體系外，強化對過程的控制，才能實現對結果的控制。集團結構經過幾次調整更趨合理，并成立了五大中心，成立了資金結算中心和信用社，產業(yè)資本與金融資本的結合已經起步。 企業(yè)創(chuàng)名牌就要抓質量，而一流的產品是一流的人干出來的，質量是職工整體素質的體 現，抓質量應首先從人抓起。張瑞敏的要求是 咬著牙，每天對每一個用戶都當成一個全新的用戶，都當成必須處理好的用戶。每年開發(fā)新產品獄立多個，使自己在市場上處于技術領先地位。市場變化是永恒的規(guī)律，要在不同時期根據市場的變化調整產品結構。海爾人深知這樣做的道理，在市場經濟條件下，顧客至上。海爾認為，企業(yè)不僅要有知名度，而且一定要創(chuàng)造出美譽度。在企業(yè)內部，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略、經營思想與理念、管理的科學化和規(guī)范化、科技進步與開發(fā)、人力資源的開發(fā)和利用等等方面都貫穿著標新立異的理念與運作。 1994 年海爾集團銷售收入 億元。與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入制藥業(yè)；向市場推出整體廚房、整體衛(wèi)浴產品，進入家居設備行業(yè) 米色家電 米色家電成為海爾的下一個攻克方向， 3C 連鎖經營的理念，規(guī)劃出了信息家電的核心產品內容。張瑞敏認為： 中國企業(yè)的生存與發(fā)展在于徹底改變傳統(tǒng)體制 ，參與市場競爭，施行產權約束，實現國際化。海爾在國內同行中首家通過歐盟 EN45001 認證，是中國第一家產品在國內就可獲得國際認證的企業(yè)。現在國內市場只是國際市場的補充和重要組成部分。 企業(yè)文化統(tǒng)一 通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀 的認同，使集團有強大的向心力和凝聚力。 先難后易戰(zhàn)略 先難后易 的出口戰(zhàn)略，即產品首先進人發(fā)達國家與地區(qū)，創(chuàng)出信譽后再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家與地區(qū)。 （ 3）等級認證：便中國家電不出國門便可獲得國際認證 1995 年 12 月，獲美國 UL“ CTDP 認可”； 1995 年 1l 月，獲加拿大 CSA“分享認證”。 海外建廠：本土化設計，本土化生產，在國外生產出 海爾 參加博覽會：叫響 中國造 創(chuàng) 造美譽度 1997 年，參加德國科隆博覽會，集團向來自歐洲的十二位海爾產品經銷商頒發(fā)了 海爾產品經銷證書， 好漢之路 大橋上，海爾旗與德國、意大利等國，國旗迎風飄揚。 1997 年 8 月，英國《金融時報》刊發(fā)有關集團拓展海外市場的報道 中國集團向海外發(fā)展。 1998 年 3 月 25 日，張瑞敏總裁登上哈佛講壇， 海爾文化激活休克魚 正式寫入哈佛大學管理案例。但是，到目前為止，連鎖超市這一營銷渠道仍由各產品本部自行管理。品牌經理的職責主要是對本事業(yè)部產品的培訓工作。 海爾高度重視營銷網絡建設的一個重要原因是保證其星級售后服務承諾的實現，為了更好地向消費者兌現海爾的星級售后服務，其也必須建立起一套統(tǒng)一的營銷網絡，營銷網絡是海爾良好客戶服務的硬件支撐。目前，在全國 40 多個大中城市的大商廈建起的海爾店中店、海爾電器園已達 100 余個，而有些商家自發(fā)建立起的海爾店中店、電器園也數目可觀。 每一個直銷員每天必須按規(guī)定做好當日的日清報告，每周必須回當地營銷中心參加例會，接受新產品知識培訓及銷售技能培訓等。因此，海爾適時地填補了這一空白點。后來在海爾集團地區(qū)營銷中心的指導 下，專賣店開始嘗試向萊州下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村發(fā)展網絡。因此，為了加強對專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團每年將對專賣店進行一次動態(tài)調整，不符合要求的將被取消專賣店資格。 雖然這件事與海爾毫無關系，但海爾人卻發(fā)現了服務的薄弱點：用戶在購買空調的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不方便因素，這就是服務的 盲區(qū) 。于是，“先設計，后安裝”的服 務理念、成為了海爾空調新的服務追求。 借鑒 1997 年的經驗教訓， 1998 年一開始，海爾空調就在全國首推“ 連鎖星級服務 ”，實現了其第五次飛躍，這次飛躍他們建起了一個龐大而規(guī)范的服務網絡。 海爾空調服務的第四次飛躍頗具故事性。 35 1995 年，第二次飛躍“ 三免服務 ”，一經推出，竟在中國市場上掀起了空調服務大戰(zhàn)。海爾服務不僅強調售后服務，還強調售前 、售中服務。專賣店接著又與幾個富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn)的家電商場進行了洽談，經過宣傳專賣店的優(yōu)質服務，特別是售后體系和海爾文化，使 34 他們加盟專賣店。集團商流本部每月編制《海爾專賣店月刊》，內容涉及對專賣店的獎評，前期專賣店工作的總結，最重要的一點是介紹專賣店先進的營銷經驗，進而在全國推廣。 海爾專賣店： 農村一向是家電市場拓展的一個薄弱環(huán)節(jié)，海爾集團通過對中國目前的市場情況的調研和分析，從 1997 年起開始將市場發(fā)展重心轉向中小城市特別是農村市場。過去那種顧客問，售貨員答的銷售形式，已經被海爾直銷員現場講解示范、顧客親自動手試機的形式所取代；并且建立相應的銷售臺帳，給顧客發(fā)放“星級服務投訴卡”，安排專人負責送貨上門，安裝調試。 店中店 隨著家電市場競爭的日趨激烈，許多家電企業(yè)都在大商廈建立了專賣柜臺，而且其規(guī)模還有不斷擴大之勢。因此，本 報告將圍繞這三個方面展開闡述。其中企劃部負責全國的銷售網絡的建設、管理、監(jiān) 督工作。 1998 年，韓國三星公司副社長具本國來集團參觀訪問，交流企業(yè)文化。 1997 年 9 月 17 日美國《華爾街日報》頭版頭條報道海 30 爾 中國瞄準國際市場 。 技術聯盟：整合中外科技資源 與荷蘭飛利浦公司、美國 C— MOLD 公司，美國 NETSCREEN 等 l5 個研究機構成立技 術聯盟，整合了國外科枝資源，提高了產品競爭力。 1997 年 6 月，菲律賓海爾 LKG 電器有限公司成立； 1997 年 8后，馬來西亞海爾工業(yè) (亞細安 )有限公司成立： 1997 年 11 月，南斯拉夫海爾生產廠成立； 1999 年 2 月，海爾中東有限公司成立。成為中國家電行業(yè)第一個通過上述認證的企業(yè)。當海爾產品首先進人德國市場，得到老師的認可后，又進人了法國、意大利、美國、加拿大、日本、澳大利亞，形成固定市場后，東南亞、中東等地的經銷商紛 至沓來。從 90 年代開始比肩于 德國造 日本造和 美國造 ，提高產品檔次和拓展市場空間，改變中國產品和企業(yè)在世界市場上的形象。據此，海爾制定實施 三大一活一統(tǒng)一 的大集團戰(zhàn)略，即：大名牌、大科研、大市場；資本活；企業(yè)文化統(tǒng)一。海爾是中國第一家擁有自己合資設計公司并在北美、非洲、日本等國家設立設計分部的企業(yè)。 一、國際化現狀 張瑞敏認為，企業(yè)國際化標志有三：一是市場國際化 —— 擁有與世界水平同步的高科技含量的產品參與國際市場競爭；二是銷售名牌化 —— 在國外擁有龐大的網絡，銷售企業(yè)名牌產品；三是質量國際化 —— 擁有國際認可的質量保證體系，取得產品進人國際市場的通行證。主要做法是：為客戶設立電子信箱，通過國際互聯網接受世界各地用戶服務需求的電子郵件，實現世界服務 一體化。 白色家電 —— 制冷家電、洗衣機、微波爐、熱水器等 1995 年 7 月，海爾集團收購全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)。 三、業(yè)務領域發(fā)展 單一產品 —— 電冰箱 自 1984 年到 1991 年 7 年間的時間內，海爾只生產一種產品 —— 電冰箱，是 23 一個專業(yè)化經營的企業(yè)。在售前、售中、售后甚至是 24 小時的電話服務等系統(tǒng)中循環(huán)往復不斷完善、提高。張瑞敏認為：滿足用戶的需求就是產品最好的定位，有了這樣的市場定位才有企業(yè)的市場地位。企業(yè)的眼晴一定要從盯住圍墻之內轉向盯住市場。海爾的無氟節(jié)能冰箱通過環(huán)保 ISO4001的國際認證，海爾是中國第一家通過此項認證的企業(yè)。通過這種管理，員工的素質有了質的 升華，樹立了 不合格產品就是廢品 ， 高標準、精細化、零缺陷 的觀念。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須 比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高。 20 這些重大舉措，對 名牌的發(fā)展起了強有力的支撐作用