【正文】 挑戰(zhàn)不要超過 5 條，但一定要抓住對業(yè)務最具影響力的弱點 建議將挑戰(zhàn)按照重要性進行優(yōu)先級排序 戰(zhàn)略規(guī)劃中所有的舉措都將基于對挑戰(zhàn)的認識 策略和風險 1. 針對市場?? (根據(jù) S1,W1,O2,T3) 2. ? ? (根據(jù)?? ) 3. 注： （ 1）為主要策略綜述，請用精煉的語言概括主要戰(zhàn)略； （ 2）策略不在多，最多不超過 5 條；但一定要把握重點，保 證戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)； （ 3）所有的主要策略需用下頁的模版加以闡釋； （ 4）主要策略應和前面的分析相對應，即“發(fā)揚優(yōu)勢， 彌補短處，抓住機會，減少風險” 策略內(nèi)容 策略依據(jù) 主要策略 召開問題解決會議，確定主要策略 針對主要策略，制定具體舉措和實現(xiàn)步驟 重新審視主要策略，分析策略實施存在的風險 主要策略闡述 原因 舉 措 具體步驟 解釋為什么要采取這一策略 原因應該是 SWOT 分析中的結(jié)論，可以是其中某一點，也可以是幾點的綜合 解釋通過什 么樣的方式或手段來實現(xiàn)這一戰(zhàn)略舉措 列出實現(xiàn)這一戰(zhàn)略舉措的里程碑及實現(xiàn)的時間 把握客戶需求，豐富產(chǎn)品線 (示例） 原 因 舉 措 具體實施步驟 解釋為什么要采取這一策略 原因應在前面的 swot 分析中已經(jīng)得到體現(xiàn)，此處只是將相關(guān)內(nèi)容加以提煉和概括 解釋通過什么樣的措施、方式或手段來實現(xiàn)這一策略 舉例： 建立客戶需求調(diào)研和分析機制 利用實用易用技術(shù)提供合適產(chǎn)品 ?? 列出實現(xiàn)這一策略的里程碑及時間進度 舉例 03 年 1 月與市場咨詢公司建立關(guān)系 03 年 3 月進行客戶需求市場調(diào)研 03 年 7 月推出產(chǎn)品 明確業(yè)務干部職責 (示例 ) 原因 舉措（如何實現(xiàn)） 具體實施步驟 解釋為什么要采取這一策略 原因應在前面的 swot 分析中已經(jīng)得到體現(xiàn)，此處只是將相關(guān)內(nèi)容加以提煉和概括 解釋通過什么樣的措施、方式或手段來實現(xiàn)這一策略 舉例： 明確規(guī)定業(yè)務干部人力資源工作責任 建立保障業(yè)務干部履行相關(guān)職責的機制 ?? 列出實現(xiàn)這一策略的里程碑及時間進度 舉例 03 年 2 月出臺相關(guān)文件 03 年 56 月對業(yè)務干部進行相關(guān)培訓 ?? 明確業(yè)務干部職責 (示例 ) 原因 舉措（如何實現(xiàn)） 具體實施步 驟 解釋原因 SWOT 分析提煉解釋 通過什么程序、方式來實現(xiàn)這一策略 舉例： 目標企業(yè)標準導向 目標企業(yè)排序 談判、評估方法 ?? 列出實現(xiàn)這一策略的里程碑及時間進度 舉例： 年月出臺收購兼并企業(yè)標準目錄 年月投資部完成目標企業(yè)梳理報告 年月完成目標企業(yè)評估與方案談判。制訂戰(zhàn)略的關(guān)鍵是系統(tǒng)思考。 議題 公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略規(guī)劃的十個步驟 戰(zhàn)略管理 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。 企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。 目前普 遍情況來看，中國企業(yè)管理升級緊迫于技術(shù)升級。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO1/a.,LTD. 賈彥海 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。指高的軍銜，和一種全面的、高層的視野藝術(shù)。 功能戰(zhàn)略 研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、供應鏈、決策、財務、人力資 源、組織結(jié)構(gòu)、信息等方面的功能或職能，如何去響應和支持公司的事業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略制訂模型是為思考提供輔助工具。 要求價值鏈上各環(huán)節(jié)都以銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵?，重新組織自己的活動為之服務。 職業(yè)董事 （控制層） 職業(yè)經(jīng)理 （操作層） 職業(yè)老板（決策層） XX公司投資（收購兼并）流程舉例 落實推進計劃 主要活動 負責人 里程碑 推進計劃 將主要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進計劃表上， 明確相應的里程碑和負責人 組織保障及資源需求 組織結(jié)構(gòu)和人員編制 提出本部門所涉及核心業(yè)務流程及在流程中擔負角色（包括已建立及將建立的流程） 提出推進和落實目標及措施 提出目標和策略 財務預算 組織保障及資源需求 根據(jù)目標和策略，設計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務流程 明確主要措施 在優(yōu)化配置已有資源的基礎上，提出對公司的資源需求 制定部門財務預算 XX 部門組織結(jié)構(gòu)及人員編制（示例） 總編制：研發(fā)部 27 人 項目一組 項目二組 項目三組 項 目四組 研發(fā)部 1 人 5 人 6 人 10 人 5 人 XX 部組織建設（示例） 管理層團隊建設 管理骨干隊伍 目標 主要措施 注：可從高級管理層的團結(jié)性，專業(yè)性，對文化的認同等角度考慮 注：可從保證目標實現(xiàn)的工作方法及創(chuàng)造有激勵效果的工作氛圍等角度考慮 XX部業(yè)務核心流程（示例） 已有流程 待完善流程 擬建流程 部管理舉措 主要措施 目標 如：主要措施可以從以下方面考慮： 如何建設部門內(nèi)部和部門間的合作氛圍 如何建立部門內(nèi)部的考核機制 單位 /部門資源需求 產(chǎn) 品系統(tǒng) 供應系統(tǒng) 市場系統(tǒng) 間接職能系統(tǒng) 資源需求 部門 財務預算管理 將戰(zhàn)略規(guī)劃納入組織流程控制下，再納入財務預算中。共同研發(fā)費用可按均攤，也有按受益者受益年限分攤的。 例：投資控股型公司業(yè)務單元績效考核指標體系 指標 底線 目標 完成率（底線標準） 權(quán)重 得分 ≤ 90％ 90100％ 100110％ 110125％ 125140％≥ 140％ 凈資產(chǎn)回報率 6％ 10％ 0 實際完成值 50％ 銷售收入 0 12％ 收現(xiàn)率 0 8％ 稅前利潤 0 10％ 產(chǎn)銷率 0 3％ 每百元銷售額所 ≥ 110％ 110100％ 10090％ 9080％ 8070％ 7060％ 7％ 負擔的費用同比率 0 — — — — — 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 完 成 情 況 完成 權(quán)重 10％ 與 總 部 管 理 協(xié) 調(diào) 程 度 良好 合計 定 量 定 性 績效考核 人力資源的優(yōu)選與培訓 人力資源 的優(yōu)選 素質(zhì)潛能評價 理念價值歸屬 競爭薪酬體系 企業(yè)榮譽認同 職業(yè)專業(yè)技能 獎懲績效壓力 階段性改進、修正（述職、評價） /總結(jié)性提拔或淘汰 A 人力資源的優(yōu)選 人力資源的優(yōu)選與培訓 B 系統(tǒng)化培訓 戰(zhàn) 略 人 力 資 源 分 解 企業(yè)戰(zhàn)略 需求與階梯 企業(yè)戰(zhàn)略與企 業(yè)核心價值 高績效素質(zhì)模型與任職資格標準 員工職業(yè)生涯 規(guī)劃 組織建設與 管理落實 落實 轉(zhuǎn)化 學習型組織的 建設與發(fā)展 高績效素質(zhì)模型 任職資格標準行 為評價體系 員工 生涯計劃 管理 培訓 需求 培訓內(nèi)容設計 個人管理 有效培訓管理 人員管理 業(yè)務管理 人力資源的優(yōu)選與培訓 C 案例： GE 的領(lǐng)導人培養(yǎng) 評估領(lǐng)導人的基礎 （身體力行） 業(yè)績 價值觀 超級明星將被