【正文】 可能出現的機會或威脅。制訂戰(zhàn)略的關鍵是系統(tǒng)思考。 銷售收入 利潤 毛利率： ％ 現金流量 應收帳款： 凈資產收益率 稅收 銷量 市場區(qū)域 市場份額 市場排名 關鍵能力是為實現上述目標所必須的管理模式體系和能力 首先各部門需明確關鍵能力（不要多，但要把握重點） 提出關鍵能力的年度目標 財務目標 市場目標 關鍵能力目標 客戶 /員工 滿意度目標 直接客戶滿意度 合作伙伴滿意度 內部合作滿意度 員工滿意度 明確定位－宗旨、職責和目標（續(xù)） 確定關鍵目標領域 必須作出的業(yè)績 工作成功的關鍵 如何選擇關鍵領域 用“兩段法”來確定關鍵目標領域。 議題 公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略規(guī)劃的十個步驟 戰(zhàn)略管理 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。 競爭戰(zhàn)略 公司選定的事業(yè)領域如何開展競爭并贏得競爭。 企業(yè)根據其外部環(huán)境及內部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 公司戰(zhàn)略的定義 “戰(zhàn)略”（ Strategy） 來自于古希臘，意指領導軍隊的藝術。 目前普 遍情況來看，中國企業(yè)管理升級緊迫于技術升級。 北京 副總經理 高級咨詢師 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO1/a.,LTD. 賈彥海 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。 今天我們在一起共同探討企業(yè)管理基礎問題。指高的軍銜，和一種全面的、高層的視野藝術。 戰(zhàn)略相關術語 戰(zhàn)略規(guī)劃 目標 使命 愿景 對象 應用 層面 類型 內容 目的 所有關聯群體 發(fā)現公司整體的價值和原則 公司對所處環(huán)境和自身意圖的基本態(tài)度 公司 可表述的 委婉的 內部成員，出于公共關系原因也向公司外部溝通 公司行動指導方針，為目標實現培養(yǎng)合作精神和熱情 公司未來發(fā)展的描述 公司 可表述的，委婉的，有約束力 與業(yè)績流程相關的利益團體 集中于經營秩序（權力集中） 經營秩序 （定性） 業(yè)務單位 可表述的，與行動密切相關 因目標不同，對象不同 提供方向、衡量標準 描述未來奮斗狀況（定性定量） 公司業(yè)務單位 /產品 /功能 /員工 非常具體，主要重點量化，與成功的評判標準相關 主要是內部成員（職業(yè)經理 /員工） 定義通向目標的途徑 行動的參數和指示 公司 /業(yè)務單位 /產品 /功能 完全格式化、操作性與行為相關 經營哲學和價值觀 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略要素 使命及愿景 、目標、資源、業(yè)務、組織功能及過程。 功能戰(zhàn)略 研發(fā)、生產、營銷、供應鏈、決策、財務、人力資 源、組織結構、信息等方面的功能或職能，如何去響應和支持公司的事業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。 1. 針對市場?? (根據 S1,W1,O2,T3) 2. …… (根據?? ) 3. . 列出半年、月度的計劃及關鍵里程碑 X月完成? X月完成? 產品 /服務 明確定位－宗旨、職責和目標 宗旨 “單位 /部門存在的價值和理由” 職責 “單位 /部門通過哪些方面的活動實現自身存在的價值” 用一段概括的、清晰的語言來表達單位 /部門存在存在的價值和理由，明確在產業(yè)價值 鏈中位置并確立自身存在的價值；回答企業(yè)是什么 部門的宗旨在一段時期內，通常是穩(wěn)定不變的，以對部門的思想和行為具有相對持久的引導力和驅動力 概括單位 /部門為實現價值所履行的主要活動 一般表述為做什么 應明確界定與密切相關單位 /部門的職責界限 宗旨 職責 目標 明確定位－宗旨、職責和目標（續(xù)） 企業(yè)目標以定量財務指標為核心的一個指標系，包含“平衡長短”戰(zhàn)略設計要求和補足“短板”能力關鍵指標。 戰(zhàn)略制訂模型是為思考提供輔助工具。外貿型企業(yè)大量增加。 要求價值鏈上各環(huán)節(jié)都以銷售模式轉變?yōu)楹诵?，重新組織自己的活動為之服務。 提出明確的、可操作的應對措施。 職業(yè)董事 （控制層） 職業(yè)經理 （操作層） 職業(yè)老板（決策層） XX公司投資（收購兼并）流程舉例 落實推進計劃 主要活動 負責人 里程碑 推進計劃 將主要策略的實現步驟落實到推進計劃表上， 明確相應的里程碑和負責人 組織保障及資源需求 組織結構和人員編制 提出本部門所涉及核心業(yè)務流程及在流程中擔負角色（包括已建立及將建立的流程） 提出推進和落實目標及措施 提出目標和策略 財務預算 組織保障及資源需求 根據目標和策略，設計部門組織架構和核心業(yè)務流程 明確主要措施 在優(yōu)化配置已有資源的基礎上，提出對公司的資源需求 制定部門財務預算 XX 部門組織結構及人員編制（示例） 總編制：研發(fā)部 27 人 項目一組 項目二組 項目三組 項 目四組 研發(fā)部 1 人 5 人 6 人 10 人 5 人 XX 部組織建設（示例） 管理層團隊建設 管理骨干隊伍 目標 主要措施 注：可從高級管理層的團結性，專業(yè)性，對文化的認同等角度考慮 注：可從保證目標實現的工作方法及創(chuàng)造有激勵效果的工作氛圍等角度考慮 XX部業(yè)務核心流程（示例） 已有流程 待完善流程 擬建流程 部管理舉措 主要措施 目標 如：主要措施可以從以下方面考慮： 如何建設部門內部和部門間的合作氛圍 如何建立部門內部的考核機制 單位 /部門資源需求 產 品系統(tǒng) 供應系統(tǒng) 市場系統(tǒng) 間接職能系統(tǒng) 資源需求 部門 財務預算管理 將戰(zhàn)略規(guī)劃納入組織流程控制下，再納入財務預算中。 ＊關鍵點：核心競爭力形成與保持，業(yè)務目標的實現，偏差的糾正。共同研發(fā)費用可按均攤，也有按受益者受益年限分攤的。 系統(tǒng)化的管理程序和嚴格的執(zhí)行日程表。 例：投資控股型公司業(yè)務單元績效考核指標體系 指標 底線 目標 完成率（底線標準） 權重 得分 ≤ 90％ 90100％ 100110％ 110125％ 125140％≥ 140％ 凈資產回報率 6％ 10％ 0 實際完成值 50％ 銷售收入 0 12％ 收現率 0 8％ 稅前利潤 0 10％ 產銷率 0 3％ 每百元銷售額所 ≥ 110％ 110100％ 10090％ 9080％ 8070％ 7060％ 7％ 負擔的費用同比率 0 — — — — — 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 完 成 情 況 完成 權重 10％ 與 總 部 管 理 協 調 程 度 良好 合計 定 量 定 性 績效考核 人力資源的優(yōu)選與培訓 人力資源 的優(yōu)選 素質潛能評價 理念價值歸屬 競爭薪酬體系 企業(yè)榮譽認同 職業(yè)專業(yè)技能 獎懲績效壓力 階段性改進、修正（述職、評價） /總結性提拔或淘