【正文】 （ 3）研究是有成本的，投資預算的 2－ 4% （ 4）建立“影子管理團隊”。 部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略管理的組織 B 方法： 內容和流程的文本化 1）附表一：戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部 執(zhí)委會 簽發(fā)集團和非 SBU 的《戰(zhàn)略規(guī)劃》和年度經營計劃，下發(fā) SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃的股東意見書 12 月 31 日前 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、 SBU、非 SBU 總裁辦公會或專題會議 戰(zhàn)略管理部 、投資管理部 執(zhí)委會 董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和年度經營計劃 12 月 30 日前 SBU、相關非 SBU 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部 編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和集團年度經營計劃 12 月 20 日前 非 SBU、戰(zhàn)略管理部 投資管理部 上報修訂過的非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》 戰(zhàn)略管理部、財務部 SBU、戰(zhàn)略管理部 上報修訂過的 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議 SBU年度經營計劃 12 月 15 日前 研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 9 月 10 日 11 月 30 日 SBU、投資管理部、財務部 戰(zhàn)略管理部 編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 9 月 10 日前 戰(zhàn)略管理部 執(zhí)委會 確定愿景、使命、發(fā)展目標 8 月 31 日前 SBU、非 SBU 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部 編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會 8 月 20 日前 投資管理部 戰(zhàn)略管理部 收集非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 SBU 戰(zhàn)略管理部 收集 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 8 月 10 日前 戰(zhàn)略管理部（必要時） 投資管理部非 SBU 編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU SBU 編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 67 月 投資管理部 戰(zhàn)略管理部 向投資管理部提出編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī) 劃草案》的建議 行政部發(fā)文、 SBU 戰(zhàn)略管理部 向 SBU 發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的 《股東意見書》 6 月初 參與部門 執(zhí)行部門 工作內容 時間 戰(zhàn)略管理的組織 2）附表二：戰(zhàn)略管理文本格式 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃和核心能力管理報告（季度） 股份有限公司 月 日 提交人 審核人 核心競爭力 主要競爭對手的核心能力和行動 正在培育的核心能力和行動 已形成核心能力的管理和加強 核心業(yè)務、技術、人才、渠道等 戰(zhàn)略規(guī)劃 預算和年度計劃制訂過程 戰(zhàn)略規(guī)劃修訂和批準過程 戰(zhàn)略規(guī)劃草案論證評審過程 戰(zhàn)略規(guī)劃草案制訂過程 戰(zhàn)略管理的組織 3）附表三： SBU 偏差分析報告（月 /季度） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 三項費用 銷售利潤率 資產負債率 財務指標 質量指數 主要產品成本 新產品開發(fā)數量 勞動生產率 資產周轉率 主設備利用率 市場占有率 凈現金流量 存貨 銷售收入 應收帳款 凈利潤 建議對策 偏差度 實際完成 當年預算 上年同期 銷售增長率 主要產品價格 產銷率 分項指標 對年度計劃調整的建議 整合指標 戰(zhàn)略指標 經營指標 偏差原因 指標類別 戰(zhàn)略管理的組織 4）附表四： ① SBU投資、并購和整合管理報告（季度） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 整合 需要協(xié)調的重大問題 市場銷 售的整合 技術生產采購的整合 人員機構機制的整合 投資并購 需要協(xié)調的重大問題 正在調研中意向性項目的進展 正在談判中項目的進展 正在辦理投資收購手續(xù)項目的進展 戰(zhàn)略管理的組織 附表四： ② SBU 并購效果評估表（并購結束） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 集團利潤增長率 協(xié)同效應 產品開發(fā)周期縮短比率 降低 管理成本 集團銷售增長率 核心能力的多元化延伸 技術關聯和客戶關聯型并購 戰(zhàn)略并購 利潤增長率 運輸成本下降比率 提升產能 原材料成本下降 降低物流成本 庫存成本下降比率 降低采購成本 采購成本下降比率 獲得原材料穩(wěn)定供應 對原材料供應商的并購和物流體系供應商的并購 后向并購 銷售增長率 市場占有率增長率 養(yǎng)活營銷環(huán)節(jié)降低費用 銷售費用下降率 銷售渠道擴展 對銷售商或產品客戶的并購 前向并購 利潤增長率 迅速擴大產能 市場占有率增長率 市場集中度提升和壟斷 產品銷售增長率 成本降低 單位產品成本下降率 規(guī)模 經濟 對同類產品生產企業(yè)的并購 橫向并購 定量數據 定量指標 定性描述 定性指標 定義 并購性質 戰(zhàn)略管理的組織 附表四： ③ SBU 整合效果評估（整合結束） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 市場覆蓋率 市場占有率 成本降低 銷售額增長 產能提升 銷售渠道拓展 股東利益最大化，股價提升 整合效果評 估 整合小組配合程度 實施的質量 整合期限內所有整合內容是否被實施 整合過程評估 評價 指標 戰(zhàn)略管理的組織 附表四： ④對 SBU 并購對象的評估報告（隨項目） 公司 年 月 日 提交人 審核人 綜合評價 戰(zhàn)略相關性 戰(zhàn)略一致性 供應商競爭狀況 產品成本價格 分析 替代品的發(fā)展 產品利潤率 資源供應成本分析 進入退出壁壘大小 應收帳款 研發(fā)優(yōu)勢 銷售增長率 存貨 人才優(yōu)勢 產品品牌發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)內競爭狀況競爭方式和有序程度 組織結構的管理幅度、組織設置的合理性、組織形式的實用性、穩(wěn)定性 負債率 公共關系 產品質量分析 并購是否會受到敵視性報復 凈資產 技術優(yōu)勢 產品市場覆蓋率 資產 融資優(yōu)勢 產品市場占有率 行業(yè)收益是否高于社會平均水平 管理層及核心團隊的權限、組成、運作情況 評價 項目 評價 內容 評價 內容 評價 內容 評價 內容 財務狀況 特殊資源 市場分析 行業(yè)競爭分析 組織管理 戰(zhàn)略管理的組織 財務預算（將戰(zhàn)略納入財務預算控制體系） A 責任中心的確定 類型 部門類型 指標 控制手段 1：收入中心 銷售部門 銷售額回款 任務目標、進展統(tǒng)計 2：成本中心 a)標準成本中心 生產部門 成本標準 詳細的預算 研究部門 費用標準 標準生產成本比較 b) 費用中心 管 理 部 門 費 用 標 準 預算 3 ： 利 潤 中 心 產 品 部 門 利潤 財務會計 內 務 服 務 進度統(tǒng)計 子公司 4 ：投資中心 子公司 凈資產回報 完全財務會計 ??銷售部門稱為收入 中心是指其收入遠大于其費用，很多公司不視為一種獨立的責任中心， 把它們看作成本中心（財務費用預算管理）或利潤中心（人為設定內部交易價格）。 必要的監(jiān)督、指導、培訓、考核、審計。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 公司網址： .hjv3/a 聯系人： 賈彥海 電 話： 13901154762 傳 真： 01084891055 Email： 。 系統(tǒng)化的管理程序和嚴格的執(zhí)行日程表。 ＊關鍵點：核心競爭力形成與保持，業(yè)務目標的實現，偏差的糾正。 提出明確的、可操作的應對措施。外貿型企業(yè)大量增加。 1. 針對市場?? (根據 S1,W1,O2,T3) 2. …… (根據?? ) 3. . 列出半年、月度的計劃及關鍵里程碑 X月完成? X月完成? 產品 /服務 明確定位－宗旨、職責和目標 宗旨 “單位 /部門存在的價值和理由” 職責 “單位 /部門通過哪些方面的活動實現自身存在的價值” 用一段概括的、清晰的語言來表達單位 /部門存在存在的價值和理由，明確在產業(yè)價值 鏈中位置并確立自身存在的價值；回答企業(yè)是什么 部