【正文】 （ 3）研究是有成本的，投資預(yù)算的 2－ 4% （ 4）建立“影子管理團(tuán)隊(duì)”。 部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略管理的組織 B 方法： 內(nèi)容和流程的文本化 1）附表一：戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部 執(zhí)委會(huì) 簽發(fā)集團(tuán)和非 SBU 的《戰(zhàn)略規(guī)劃》和年度經(jīng)營計(jì)劃，下發(fā) SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的股東意見書 12 月 31 日前 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、 SBU、非 SBU 總裁辦公會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議 戰(zhàn)略管理部 、投資管理部 執(zhí)委會(huì) 董事局審批《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和年度經(jīng)營計(jì)劃 12 月 30 日前 SBU、相關(guān)非 SBU 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部 編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃 12 月 20 日前 非 SBU、戰(zhàn)略管理部 投資管理部 上報(bào)修訂過的非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》 戰(zhàn)略管理部、財(cái)務(wù)部 SBU、戰(zhàn)略管理部 上報(bào)修訂過的 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃 12 月 15 日前 研究、論證《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 9 月 10 日 11 月 30 日 SBU、投資管理部、財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略管理部 編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 9 月 10 日前 戰(zhàn)略管理部 執(zhí)委會(huì) 確定愿景、使命、發(fā)展目標(biāo) 8 月 31 日前 SBU、非 SBU 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部 編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報(bào)執(zhí)委會(huì) 8 月 20 日前 投資管理部 戰(zhàn)略管理部 收集非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 SBU 戰(zhàn)略管理部 收集 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 8 月 10 日前 戰(zhàn)略管理部（必要時(shí)） 投資管理部非 SBU 編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU SBU 編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 67 月 投資管理部 戰(zhàn)略管理部 向投資管理部提出編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī) 劃草案》的建議 行政部發(fā)文、 SBU 戰(zhàn)略管理部 向 SBU 發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的 《股東意見書》 6 月初 參與部門 執(zhí)行部門 工作內(nèi)容 時(shí)間 戰(zhàn)略管理的組織 2）附表二：戰(zhàn)略管理文本格式 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃和核心能力管理報(bào)告（季度） 股份有限公司 月 日 提交人 審核人 核心競爭力 主要競爭對手的核心能力和行動(dòng) 正在培育的核心能力和行動(dòng) 已形成核心能力的管理和加強(qiáng) 核心業(yè)務(wù)、技術(shù)、人才、渠道等 戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算和年度計(jì)劃制訂過程 戰(zhàn)略規(guī)劃修訂和批準(zhǔn)過程 戰(zhàn)略規(guī)劃草案論證評(píng)審過程 戰(zhàn)略規(guī)劃草案制訂過程 戰(zhàn)略管理的組織 3）附表三： SBU 偏差分析報(bào)告（月 /季度） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 三項(xiàng)費(fèi)用 銷售利潤率 資產(chǎn)負(fù)債率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 質(zhì)量指數(shù) 主要產(chǎn)品成本 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量 勞動(dòng)生產(chǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 主設(shè)備利用率 市場占有率 凈現(xiàn)金流量 存貨 銷售收入 應(yīng)收帳款 凈利潤 建議對策 偏差度 實(shí)際完成 當(dāng)年預(yù)算 上年同期 銷售增長率 主要產(chǎn)品價(jià)格 產(chǎn)銷率 分項(xiàng)指標(biāo) 對年度計(jì)劃調(diào)整的建議 整合指標(biāo) 戰(zhàn)略指標(biāo) 經(jīng)營指標(biāo) 偏差原因 指標(biāo)類別 戰(zhàn)略管理的組織 4）附表四： ① SBU投資、并購和整合管理報(bào)告（季度） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 整合 需要協(xié)調(diào)的重大問題 市場銷 售的整合 技術(shù)生產(chǎn)采購的整合 人員機(jī)構(gòu)機(jī)制的整合 投資并購 需要協(xié)調(diào)的重大問題 正在調(diào)研中意向性項(xiàng)目的進(jìn)展 正在談判中項(xiàng)目的進(jìn)展 正在辦理投資收購手續(xù)項(xiàng)目的進(jìn)展 戰(zhàn)略管理的組織 附表四： ② SBU 并購效果評(píng)估表（并購結(jié)束） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 集團(tuán)利潤增長率 協(xié)同效應(yīng) 產(chǎn)品開發(fā)周期縮短比率 降低 管理成本 集團(tuán)銷售增長率 核心能力的多元化延伸 技術(shù)關(guān)聯(lián)和客戶關(guān)聯(lián)型并購 戰(zhàn)略并購 利潤增長率 運(yùn)輸成本下降比率 提升產(chǎn)能 原材料成本下降 降低物流成本 庫存成本下降比率 降低采購成本 采購成本下降比率 獲得原材料穩(wěn)定供應(yīng) 對原材料供應(yīng)商的并購和物流體系供應(yīng)商的并購 后向并購 銷售增長率 市場占有率增長率 養(yǎng)活營銷環(huán)節(jié)降低費(fèi)用 銷售費(fèi)用下降率 銷售渠道擴(kuò)展 對銷售商或產(chǎn)品客戶的并購 前向并購 利潤增長率 迅速擴(kuò)大產(chǎn)能 市場占有率增長率 市場集中度提升和壟斷 產(chǎn)品銷售增長率 成本降低 單位產(chǎn)品成本下降率 規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 對同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的并購 橫向并購 定量數(shù)據(jù) 定量指標(biāo) 定性描述 定性指標(biāo) 定義 并購性質(zhì) 戰(zhàn)略管理的組織 附表四： ③ SBU 整合效果評(píng)估（整合結(jié)束） 股份有限公司 年 月 日 提交人 審核人 市場覆蓋率 市場占有率 成本降低 銷售額增長 產(chǎn)能提升 銷售渠道拓展 股東利益最大化，股價(jià)提升 整合效果評(píng) 估 整合小組配合程度 實(shí)施的質(zhì)量 整合期限內(nèi)所有整合內(nèi)容是否被實(shí)施 整合過程評(píng)估 評(píng)價(jià) 指標(biāo) 戰(zhàn)略管理的組織 附表四： ④對 SBU 并購對象的評(píng)估報(bào)告（隨項(xiàng)目） 公司 年 月 日 提交人 審核人 綜合評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略相關(guān)性 戰(zhàn)略一致性 供應(yīng)商競爭狀況 產(chǎn)品成本價(jià)格 分析 替代品的發(fā)展 產(chǎn)品利潤率 資源供應(yīng)成本分析 進(jìn)入退出壁壘大小 應(yīng)收帳款 研發(fā)優(yōu)勢 銷售增長率 存貨 人才優(yōu)勢 產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)內(nèi)競爭狀況競爭方式和有序程度 組織結(jié)構(gòu)的管理幅度、組織設(shè)置的合理性、組織形式的實(shí)用性、穩(wěn)定性 負(fù)債率 公共關(guān)系 產(chǎn)品質(zhì)量分析 并購是否會(huì)受到敵視性報(bào)復(fù) 凈資產(chǎn) 技術(shù)優(yōu)勢 產(chǎn)品市場覆蓋率 資產(chǎn) 融資優(yōu)勢 產(chǎn)品市場占有率 行業(yè)收益是否高于社會(huì)平均水平 管理層及核心團(tuán)隊(duì)的權(quán)限、組成、運(yùn)作情況 評(píng)價(jià) 項(xiàng)目 評(píng)價(jià) 內(nèi)容 評(píng)價(jià) 內(nèi)容 評(píng)價(jià) 內(nèi)容 評(píng)價(jià) 內(nèi)容 財(cái)務(wù)狀況 特殊資源 市場分析 行業(yè)競爭分析 組織管理 戰(zhàn)略管理的組織 財(cái)務(wù)預(yù)算（將戰(zhàn)略納入財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系） A 責(zé)任中心的確定 類型 部門類型 指標(biāo) 控制手段 1：收入中心 銷售部門 銷售額回款 任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì) 2：成本中心 a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心 生產(chǎn)部門 成本標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)的預(yù)算 研究部門 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較 b) 費(fèi)用中心 管 理 部 門 費(fèi) 用 標(biāo) 準(zhǔn) 預(yù)算 3 ： 利 潤 中 心 產(chǎn) 品 部 門 利潤 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 內(nèi) 務(wù) 服 務(wù) 進(jìn)度統(tǒng)計(jì) 子公司 4 ：投資中心 子公司 凈資產(chǎn)回報(bào) 完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) ??銷售部門稱為收入 中心是指其收入遠(yuǎn)大于其費(fèi)用，很多公司不視為一種獨(dú)立的責(zé)任中心， 把它們看作成本中心（財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理）或利潤中心（人為設(shè)定內(nèi)部交易價(jià)格）。 必要的監(jiān)督、指導(dǎo)、培訓(xùn)、考核、審計(jì)。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 公司網(wǎng)址： .hjv3/a 聯(lián)系人： 賈彥海 電 話： 13901154762 傳 真： 01084891055 Email： 。 系統(tǒng)化的管理程序和嚴(yán)格的執(zhí)行日程表。 ＊關(guān)鍵點(diǎn)：核心競爭力形成與保持，業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，偏差的糾正。 提出明確的、可操作的應(yīng)對措施。外貿(mào)型企業(yè)大量增加。 1. 針對市場?? (根據(jù) S1,W1,O2,T3) 2. …… (根據(jù)?? ) 3. . 列出半年、月度的計(jì)劃及關(guān)鍵里程碑 X月完成? X月完成? 產(chǎn)品 /服務(wù) 明確定位－宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 宗旨 “單位 /部門存在的價(jià)值和理由” 職責(zé) “單位 /部門通過哪些方面的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身存在的價(jià)值” 用一段概括的、清晰的語言來表達(dá)單位 /部門存在存在的價(jià)值和理由，明確在產(chǎn)業(yè)價(jià)值 鏈中位置并確立自身存在的價(jià)值；回答企業(yè)是什么 部