【正文】 對(duì)比測(cè)定 模式： R X O1 實(shí)驗(yàn)組 R O2 控制組 四、培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的反饋 一）對(duì)受訓(xùn)人培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的反饋 二）對(duì)培訓(xùn)組織者、培訓(xùn)師培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的反饋 第六節(jié) 培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì) 培訓(xùn)技術(shù)的現(xiàn)代化 主要得益于電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展 培訓(xùn)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)化 培訓(xùn)是在對(duì)組織戰(zhàn)略、員工生涯規(guī)劃、績(jī)效管理以及薪酬管理等系統(tǒng)要素全局規(guī)劃審視的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì) 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的社會(huì)化 培訓(xùn)的福利化 ? 某公司的培訓(xùn)工作一直無(wú)法順利進(jìn)行，盡管各職能部門經(jīng)理都認(rèn)為培訓(xùn)非常重要，而且在公司的各種場(chǎng)合都呼吁需要進(jìn)行這樣或那樣的培訓(xùn)；但是，每當(dāng)人力資源部安排好培訓(xùn)之后，他們又說(shuō)實(shí)在抽不出時(shí)間，員工們忙得恨不得一人當(dāng)兩人使，哪怕一天都抽不出來(lái)，更不要說(shuō)三天或一周的培訓(xùn)了。 三、學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 ?建立共同愿景 共同愿景即組織中人們所共同持有的意象或愿望 ?自我超越 學(xué)習(xí)如何擴(kuò)展個(gè)人能力，創(chuàng)造出我們想要的結(jié)果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵(lì)所有成員自我發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己選擇的目標(biāo)和愿景，并激起大家對(duì)共同愿景的承諾的奉獻(xiàn)精神。 在職培訓(xùn) 脫產(chǎn)培訓(xùn)的常用方法與技術(shù) ? （ 1）課堂教學(xué) ? （ 2） 視聽技術(shù) ? （ 3） 遠(yuǎn)程教學(xué)法 ? （ 4） 行為示范法 ? （ 5） 模擬情境培訓(xùn) ? （ 6） 專家講座 ? （ 7） 案例研討 ? （ 8） 角色扮演 ? （ 9）敏感性訓(xùn)練 脫產(chǎn)培訓(xùn) 根據(jù)不同的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方法 知識(shí)培訓(xùn)內(nèi)容 能力培訓(xùn)內(nèi)容 態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容 授課、學(xué)徒為主 模擬、案例為主 工作輪換、討論會(huì)為主 技能培訓(xùn)內(nèi)容 錄像、學(xué)徒授課為主 制度培訓(xùn)內(nèi)容 自學(xué)、授課、局域網(wǎng)為主 二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)法 常被用來(lái)提高和改善團(tuán)隊(duì)或群體的工作績(jī)效，提升不同團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)，建立新的團(tuán)隊(duì)。 ? （ 8）如有可能，學(xué)員應(yīng)經(jīng)常輪換。 在職培訓(xùn) （ 3）、崗位指導(dǎo) ? 由一位有經(jīng)驗(yàn)的工人或直接主管人員在工作崗位上對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)的教練的任務(wù)是教給受訓(xùn)者如何做，提出如何做好的建議，并對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行激勵(lì)。 ? 一個(gè)簡(jiǎn)要的歡迎儀式會(huì)讓新員工終生難忘，特別是對(duì)一個(gè)剛剛踏入工作崗位的大學(xué)畢業(yè)生，王經(jīng)理無(wú)論怎樣忙，都應(yīng)該把新員工導(dǎo)引作為自己工作的一部分，給李陽(yáng)以真正熱情的歡迎。李陽(yáng)曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他倆：“難道公司總是這樣接待新員工？”校友對(duì)他說(shuō)，“公司就是這種風(fēng)格，讓員工自己慢慢適應(yīng)，逐漸融入公司。 ? 第二天，王經(jīng)理見到李陽(yáng)，把他叫到自己的辦公室開始分派他的任務(wù)，當(dāng)王經(jīng)理說(shuō)完之后，李陽(yáng)剛想就自己的一些想法同他談一談，一個(gè)電話來(lái)了，李陽(yáng)只能夠回到自己的電腦前開始構(gòu)思他的工作。雖然他的專業(yè)不是計(jì)算機(jī)方面的，而是市場(chǎng)營(yíng)銷，但對(duì)于計(jì)算機(jī)，他玩得很棒，還在大三時(shí)，他就開始幫一些公司編程和開發(fā)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。 ? 主要內(nèi)容包括： ? 崗位的主要活動(dòng) ? 需要具備的知識(shí) ? 執(zhí)行任務(wù)需要的能力 ? 執(zhí)行工作的條件 三）人員分析 根據(jù)員工當(dāng)前工作業(yè)績(jī)和預(yù)期工作績(jī)效之間的差距來(lái) 判斷員工是否需要接受培訓(xùn) 個(gè)體與工作特征 主要影響因素 個(gè)體特征 能力與技術(shù)、態(tài)度與動(dòng)機(jī) 工作輸入 對(duì)工作必要性的了解、必要資源（機(jī)器設(shè)備等）、其他工作要求的干預(yù)、執(zhí)行機(jī)會(huì) 工作輸出 工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 工作結(jié)果 由于績(jī)效卓著或低劣而受到的激勵(lì)或處罰 工作反饋 有關(guān)工作執(zhí)行情況的反饋 影響員工績(jī)效水平的因素 個(gè)體特征分析包括： 基本技能： 指員工順利完成工作以及學(xué)習(xí)培 訓(xùn)內(nèi)容所需具備的能力，包括個(gè)體的認(rèn)知、閱 讀和寫作能力 自我效能感： 人們對(duì)自己實(shí)現(xiàn)特定領(lǐng)域行為目標(biāo)所需能力的信心或信念。工作效率高，且辦事周到。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。 如果兩個(gè)認(rèn)知相互矛盾，我們可以改變其中一個(gè)認(rèn)知，使它與另一個(gè)相一致。長(zhǎng)期的認(rèn)同會(huì)導(dǎo)致整個(gè)態(tài)度的根本轉(zhuǎn)變。 指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小 ， 以概率表示 。 ?慎用懲罰 原 則 社會(huì)學(xué)習(xí)理論 ? 社會(huì)學(xué)習(xí)理論強(qiáng)調(diào)，人的行為受心理和環(huán)境兩種因素的影響，而且人與環(huán)境交互作用對(duì)行為產(chǎn)生決定性影響。第三，目標(biāo)的可 接 受 性， 即 人 們 接 受 和 承 諾 目 標(biāo) 和 任 務(wù) 指 標(biāo) 的 程度。 三）脫產(chǎn)培訓(xùn) 脫產(chǎn)培訓(xùn)（ off the job training）是指員工離開工作崗位，去專門從事知識(shí)或技能的學(xué)習(xí)。摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評(píng)估四部分。這種培訓(xùn)則主要是針對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的，所以稱之為 經(jīng)理加速項(xiàng)目 ，這也是英特爾公司培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人所做的特殊培訓(xùn)。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。這些員工還要繼續(xù)接受 6～ 9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。 ? 曾有人戲稱 IBM是“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”，因?yàn)樗麄兊呐嘤?xùn)過(guò)程相當(dāng)艱苦。在聯(lián)想，不論是管理培訓(xùn)，還是技能培訓(xùn)，企業(yè)文化的培訓(xùn)始終貫穿其中。海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線工人，根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、制定出個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，提供充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。 第一節(jié) 培訓(xùn)概述 二、培訓(xùn)的目的和意義 目的 ? 讓員工掌握更廣泛的技能，適應(yīng)不斷變化的組織需求與客戶發(fā)展的需要 ? 強(qiáng)化員工對(duì)組織的認(rèn)同，提高員工忠誠(chéng)度。在惠普公司的理念中，員工培訓(xùn)被認(rèn)為是投入產(chǎn)出比最高的投資。要計(jì)劃一下未來(lái)一二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現(xiàn)有多少人、有多少職位有待升遷和補(bǔ)充。 IBM在員工培訓(xùn)上大概是全世界投入最大的，每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用相當(dāng)總營(yíng)業(yè)額的 2％。他們會(huì)將 75％的時(shí)間分配在工作里， 25％的時(shí)間分配在公司教育中心學(xué)習(xí)。” ? IBM設(shè)置了“師傅”和培訓(xùn)經(jīng)理兩個(gè)角色 ，將素質(zhì)教育日?；?，每一個(gè)新員工都會(huì)找到一個(gè)專門教自己的“師傅”。 ? 英特爾公司對(duì)專門進(jìn)行人員管理的經(jīng)理人還有 5個(gè)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，第一步是制定工作目標(biāo)；第二步是完成計(jì)劃；第三步是如何幫助別人共同解決問(wèn)題；第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理：第五步是對(duì)業(yè)績(jī)好的員工如何表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。 學(xué)習(xí)內(nèi)容主要包括新員工人職培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)及海外培訓(xùn)等。 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) 對(duì)已經(jīng)被批準(zhǔn)轉(zhuǎn)換崗位的員工進(jìn)行的培訓(xùn)，目的在于使其達(dá)到新崗位的要求 晉升培訓(xùn) 對(duì)晉升人員或后備人才進(jìn)行的培訓(xùn)，目的在于使其達(dá)到更高一級(jí)崗位要求的需要 資質(zhì)培訓(xùn) 對(duì)某些特殊崗位上的人員所進(jìn)行的培訓(xùn)。 該理論認(rèn)為，目標(biāo)是行為的最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生希望達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，因而對(duì)人有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。 ? 要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施 。 ?V—— 效價(jià) 。 由于人在心理上具有保持認(rèn)知一致性的需要，長(zhǎng)期的依從將可能導(dǎo)致整個(gè)態(tài)度結(jié)構(gòu)的真正改變。假如兩者出現(xiàn)了不一致，比如做了一些與態(tài)度相違背的事，或沒(méi)有做想做的事，這時(shí)就產(chǎn)生了認(rèn)知失調(diào)。 （ 4）改變行為。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒(méi)有出現(xiàn)任何改變。 第三節(jié) 培訓(xùn)的需求分析與設(shè)計(jì)實(shí)施 培訓(xùn)需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)組織成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。沒(méi)前途！ 作為部門經(jīng)理，招進(jìn)一位新人是非常不容易的，要為這位新人盡一些責(zé)任。 ” 來(lái)到網(wǎng)絡(luò)中心，小陳指著一個(gè)堆滿紙張和辦公用品的桌子對(duì)他說(shuō)： “ 你的前任前些天辭職走了，我們還沒(méi)來(lái)得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！ ” 說(shuō)完，小陳自顧自忙了起來(lái)。王經(jīng)理便問(wèn)他有什么意見，李陽(yáng)忙掩飾說(shuō)：“王經(jīng)理教導(dǎo)得很對(duì)，希望你以后多多指導(dǎo)！”李陽(yáng)認(rèn)為，這些細(xì)節(jié)也太多余了，自己把工作完成就行了，無(wú)非是王經(jīng)理想顯示一下自己是領(lǐng)導(dǎo)。李陽(yáng)不了解王經(jīng)理的工作方式，因此，王經(jīng)理的 “ 教訓(xùn) ” 并未能使李陽(yáng)信服，這使王經(jīng)理與李陽(yáng)之間今后的溝通會(huì)遇到困難。 培訓(xùn)師