【正文】 饋法 交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝 通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按 預(yù)先設(shè)計的格式，草擬工作規(guī) 范初稿；再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。 5．參與法 參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。不適合工作循環(huán)周期很長的工作和腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。 應(yīng)用觀察法的要求： ① 注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。 （ 3）準(zhǔn)備完整的問題表格 。對于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集的正確性。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案選項，由被調(diào)查人選擇確認(rèn)。 Where：工作的地點、環(huán)境等。通過以上案例，可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時應(yīng)注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職責(zé)要隨時間的變化不斷地進(jìn)行修改。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實所需崗位逐條加以對照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實際，也就是說，崗位說明書沒有將實際工作中的變動寫進(jìn)去。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集 /分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻(xiàn)逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面 的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到 2020 年，激化程度已相當(dāng)嚴(yán)重。 1996年前， M企業(yè)有 6個職能部門和 7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部 門，全廠 1 000多名職工全靠市場部的 10多個人拿訂單吃飯。 （ 7）職權(quán)。 （ 3）名稱。 通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。由于實行項目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時令人無所適從；工作發(fā)生差錯也不容易分清責(zé)任；人員是臨時抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時觀念，影響正常工作。 6． 矩 陣制 矩 陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖 15 所示。 （ 1）特點。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。 （ 2） 優(yōu)點。 （ 2）優(yōu)點。沒有職能機構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。 四、常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種 。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務(wù)量為依據(jù)，同時也要以人員素質(zhì)為依據(jù)。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮管理的方便。這就 存在 一個采用哪種流程的優(yōu)選問題。 （ 8）權(quán)責(zé)的明確性，權(quán)力或職責(zé)不清將使工作 發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象， 這樣將導(dǎo)致 員工挫折感的產(chǎn)生 ，造成工作消極的 局面 。 企業(yè) 應(yīng)該強調(diào) 并 貫徹這一原則，應(yīng)在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強和提高組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。 公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮專業(yè)化分工與團(tuán)隊協(xié)作。具有追根究底的風(fēng)氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴(kuò)大控制的 層面。組織目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效地傳達(dá)，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。 （ 4）有效管理幅度與合理管理層次的原則 。組織應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實 現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn)。 ⑦ 接觸方式。 ③ 授權(quán)。反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。 （ 3）授權(quán)。 ③ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。 ② 相對靜態(tài)的社會實體。因此，此時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時。如何走出困境，關(guān)鍵是要強化內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有 3 級，各分公司又各有 3 級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達(dá) 7 級，且專業(yè)管理機構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象。 6 年來， D 公司由初創(chuàng)時的幾個人、 1 500 萬元資產(chǎn)、單一開 發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的 1 300 余人、 億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè)。 （ 3）工作方式：采用工作日志法、領(lǐng)導(dǎo)面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻(xiàn)分析法收集、整理、分析、提 煉獲取的信息。 現(xiàn)代人力資源管理 情境案例學(xué)習(xí) 《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析》 開篇案例 崗位分析的策劃方案 以下是一個企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位分析的工作計劃與安排。 3．第三階段：成稿階段（ 2020年 10月 1日至 2020年 12月 31 日） （ 1）工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認(rèn)工作，并打印成冊。 作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的 S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。關(guān)鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行組織變革。即把動態(tài)組織活 動過程中合理有效的配合關(guān)系相對固定下來所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。 ④ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機制；開發(fā)最有效??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析 4 4 的協(xié)調(diào)手段。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所必 需 的權(quán)力。 管理幅度受許多因素的影響，有領(lǐng)導(dǎo)者方面的因 素，如領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力 和 經(jīng) 驗等；也有被領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強度等 ； 還有管理業(yè)務(wù)方面的因素，如工作任務(wù)的復(fù)雜程度、所承擔(dān)任務(wù)的績效要求、工作環(huán) 境以及信息溝通方式等。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間及精力，使管轄人數(shù)增加，進(jìn)而減少組織所需的層次。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。 （ 2）適度超前原則 。 管理層級與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī) 模 的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。 ③ 職務(wù)的內(nèi)容。 ⑦ 地域相近性。特別是對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，以 此原則為主，進(jìn)行部門劃分和權(quán)限分配。 2． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)把握以下重點： （ 1）組織的目標(biāo)，使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營目標(biāo)下 ， 充分發(fā)揮能力以達(dá)成各自目標(biāo)，從而促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 （ 9）流程的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化與程序化，明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)以及工作的程序化可縮短摸索的時間，提高工作的 效率。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，首先要對流程進(jìn)行分析對比 、 擇優(yōu)確定，即優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。 3．規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換 崗位是工作的轉(zhuǎn)換器，就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)輸出。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。 1．直線制 直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)，如圖 11 所示。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。不同的管理職能部門行使不同的管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細(xì)致的特點；而且每一級又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。每個經(jīng)營事業(yè)部是一個利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨立核算 、 自負(fù)盈虧。 它 并不是真實地在企業(yè)中實行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨立經(jīng)營、單獨 核算 ，以達(dá)到改善經(jīng)營管理的目的。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析 10 10 廠長 職能部門 職能部門 職能部門 車間 車間 A 項目負(fù)責(zé)人 B 項目負(fù)責(zé)人 C 項目負(fù)責(zé)人 D 項目負(fù)責(zé)人 圖 15 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 （ 1）特點。 它適用于設(shè)計、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。該種 組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如 “ 主管 ” 是不 明確 的，要盡可能說明責(zé)任，如 “ 行政主管 ” ；含義較明朗的，不必進(jìn)一步闡明，如 “ 總經(jīng)理 ” 或 “ 秘書 ” 。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點線表示間接權(quán)力。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。此時，恰逢國家進(jìn)一步要求企業(yè)改制，而且 Y 企業(yè)又是國資退出的對象，于是 Y 企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制 為子公司。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機的工作經(jīng)驗，而實際工作卻已經(jīng)采用了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機床。 知識鏈接 一、崗位分析 崗位分析，指對某項工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關(guān)崗位方面的信息，而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動。 ??? 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析 15 15 What qualifications：從事這項工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。 問卷調(diào)查法的具體實施步驟是： （ 1）問卷設(shè)計。 如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。 （ 4）要求按工作重要性程度排列 。 （ 2）階段觀察法 。 ② 觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。 4．關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績 效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。 與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。訪談對象最好是從事該項工作 的關(guān)鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客 觀。因而還需要有其他一些資料的補充。 ③ 與工作分析有關(guān)的工作員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好心理準(zhǔn)備。 ③ 廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。 ④ 完成階段。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度相當(dāng)不配合。有了這個“前車之鑒”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己“分析掉了”，或者給自己增加工作量。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。 2．對員工進(jìn)行目標(biāo)管理 在對員工目標(biāo)管理設(shè)計的時候，依據(jù)崗位說明書所規(guī)定的職責(zé)，可以清晰、明確地給員工下達(dá)目標(biāo)，同時也便于設(shè)計目標(biāo)。因此，從根本上說，崗位說明書為企業(yè)制定薪酬政策提供了重要的依據(jù)。 綜上所述，崗位說明書有很多重要的作用。 職務(wù)頭銜是指對一組職位的稱呼，如軟件技術(shù)員、助理會計師等。勞動手段即 工人用來執(zhí)行崗位活動的機器、工具、設(shè)備和輔助裝置。在多數(shù)崗位說明材料中，信息可按有關(guān)的主要崗位部分來組織，或按崗位活動的進(jìn)行順序來組織。 （ 2）組建領(lǐng)導(dǎo)小組。 職位說明書一般分為以下幾大部分 。 績效 指標(biāo) 指衡量本項工作完成情況的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，主要從時間、數(shù)量、質(zhì)量和成本等方面來設(shè)置。 3． 審核與修訂 部門負(fù)責(zé)人對 崗位 說明書的初稿進(jìn)行初步審核，及時提出審核中發(fā)現(xiàn)的問題；編寫小組提供 崗位 說明書的審核技術(shù)和辦法，負(fù)責(zé)審核的過程輔導(dǎo)，解決項目小組審核中遇到的技術(shù)問題，并負(fù)責(zé)收集審核意見和修訂。這項工作由人力資源部主持，相關(guān)的部門 共同 研究決定，研究以后要進(jìn)行總的調(diào)整。 問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 問題：履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實際需要。 （ 1）增強對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能 。 （ 3）增強供應(yīng)鏈信息管理和共享職能 。 （ 4）任職人員信息 崗位定員： 3人 。 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀(jì)要 。 崗位 說明書作為企業(yè)文件，當(dāng)任職人辭職、 離任、被 辭退、 被 調(diào)出時 ， 不 能將 其帶走，應(yīng) 該讓 移交給上級主管或繼任 該 職位 的 人員。領(lǐng)導(dǎo)小組對所有的 崗位 說明書進(jìn)行綜合性全面審核，提出審核意見，并將審核中發(fā)現(xiàn)的問題與編寫小組共同 探討，最終確定修訂的辦法，經(jīng)編寫小組再修訂后， 將崗位 說明書定稿。對內(nèi)主要指與直接上級或平級部門、 崗位之間的協(xié)作關(guān)系，一般填寫最常聯(lián)系的 3～ 5 個部門或 崗位 ；對外主要從上級單位 ， 政府有關(guān)部門，客戶及中介組織等方面來描述。 ② 工作綜述：指對本 崗位 職能進(jìn)行綜合、概括性的描述，一般用一句話， 采用 “ 三段論 ” 的方式來