【正文】 對物流資源的再配置就會受到阻礙。因此，加強(qiáng)企業(yè)物流管理，在日趨加劇的市場競爭中贏得一席之地是現(xiàn)代企業(yè)共同面對的重大課題。 我國企業(yè)的物流管理中存在的一般問題 由于我國長期實行計劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)生產(chǎn)的主要目的是為了完成國家下達(dá)的計劃指標(biāo)，從而形成了 重生產(chǎn)、輕流通 的觀念。而企業(yè)如果能把運(yùn)輸、倉儲、配送這些物流活動控制得法，不但可降低企業(yè)的直接開 支，例如運(yùn)費(fèi)、進(jìn)出口稅、工資及包裝費(fèi)等，更可大大減少種種間接和無形開支，例如壓倉、過期、缺貨、盜竊、檢驗、錯送和非正常損耗等，從而大大降低相關(guān)物流成本。企業(yè)物流是多種在企業(yè)價值鏈（從原材料到最終產(chǎn)成品）中重復(fù)多次的功能性活動的 集合，一般來說，企業(yè)中的物流包括顧客服務(wù)、需求預(yù)測和計劃、采購與供應(yīng)、交通和運(yùn)輸、倉儲、庫存管理、物料處理、訂單處理、包裝、產(chǎn)品售后服務(wù)支持、退貨處理、回收物流等多項活動。企業(yè)物流系統(tǒng)的一般模式如圖 11 所示 [1]。從微觀角度來看，企業(yè)物流影響著整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益。” （ Definition of logistics management by CLM： The process of planning , implementing and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements） 我國對物流管理的概念及理論的研究始終不夠深入、系統(tǒng)。 1． 企業(yè)物流管理及其中存在的一般問題 物流管理是企業(yè)的“第三利潤源泉” 物流管理的定義 關(guān)于物流管理的定義，國內(nèi)與國外，以及各個行業(yè)對其定義各有不同。它在物資銷售中起了“橋梁作用”。我國是在 80年代才引進(jìn)“物流”概念的，此時的物流已被稱作 Logistics。英國物流運(yùn)輸研究院對物流有一個普通的定義，即物流是為了滿足用戶需要而對資源進(jìn)行的定位，該定位與時間緊密相關(guān)。 1989 年 4 月在北京召開的第八屆國際物流會議結(jié)束后，“物流”一詞在才日益推廣開來；在 1997 年《物流術(shù)語國家標(biāo)準(zhǔn)（征求意見稿）》中將物流（ Logistics）定義為“以最小的總費(fèi)用，按用戶要求，將物質(zhì)資料（注：包括原材料、在制品、產(chǎn)成品等）從供給地向需要地轉(zhuǎn)移的過程。良好的企業(yè)物流管理在為顧客創(chuàng)造價值的同時，也為企業(yè)自身及其供應(yīng)商創(chuàng)造價值。 圖 11 企業(yè)物流系統(tǒng)模式 其次，企業(yè)的物流管理水平?jīng)Q定著企業(yè)的銷售情況與市場份額。 良好的物流管理可以大大降低企業(yè)的成本。 據(jù)國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)字， 1998 年底列入國家統(tǒng)計局統(tǒng)計的 萬家獨立核算工業(yè)企業(yè)產(chǎn)成品庫存 6094 億元人民幣，占其全年產(chǎn)品銷售收入的 %；如果加上應(yīng)收帳款 12315 億元，兩項資金占用為產(chǎn)品銷售收入的 %。評價一個企業(yè)，往往只注重產(chǎn)量，而忽視各環(huán)節(jié)的綜合效益。 目前企業(yè)物流職能的基本運(yùn)營中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面： (1) 中國企業(yè)對物流缺乏正確和充足的認(rèn)識。例如，企業(yè)，特別是國有企業(yè)在選擇外部專業(yè)的第三方物流服務(wù)時，由于企業(yè)處置原有的倉儲、運(yùn)輸?shù)仍O(shè)施和人員時遇到障礙，必然會影響企業(yè)物流效率的改善。無論是生產(chǎn)型企業(yè)、流通企業(yè)還是專業(yè)物流企業(yè)中，都仍然存在“小而全” 、“大而全”現(xiàn)象和思想，導(dǎo)致企業(yè)物流設(shè)施的重復(fù)建設(shè)和社會資源浪費(fèi)。 現(xiàn)代企業(yè)非常熱衷于提高快速溝通、貨運(yùn)跟蹤與信息 交換的能力，信息成為提供物流服務(wù)的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)物流活動進(jìn)一步集成的催化劑。近年來，在我國人才市場上對有關(guān)物流職能的崗位需求不斷增加，“物流經(jīng)理”開始成為熱門高薪職位，而市場上基本 符合企業(yè)要求的物流經(jīng)理人選卻非常少。為了及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流運(yùn)營中存在的問題以便采取適當(dāng)措施進(jìn)一步調(diào)整、控制和完善企業(yè)的管理績效，需要經(jīng)常對企業(yè)物流管理的運(yùn)行過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤評價。只有及時診斷，正確治療，才能推動企業(yè)健康發(fā)展。 企業(yè)診斷的目的在于提高企業(yè)的經(jīng)營能力和綜合素質(zhì)。該方法可以避免在診斷過程中受企業(yè)各方面的影響，容易做出客觀的結(jié)論，且便于推行方案的后繼實施工作。與企業(yè)物流管理的評價和績效衡量相比，物流診斷更偏向于細(xì)節(jié)問題的發(fā)掘，是后繼物流評價和績效衡量的基礎(chǔ)。 （ 2） 提供一種改進(jìn)現(xiàn)有績效的有用工具 由于企業(yè)物流管理自診斷是從完全中立的角度提出的分析和研究，充分考慮了更方面的利益均衡，而不是某個部門、某個經(jīng)理或員工的利益，因此診斷更具有客觀性和公正性。而對于一般的服務(wù)性企業(yè)或?qū)I(yè)的第三方物流企業(yè)，情況則完全不同。為達(dá)到企業(yè)物流功能持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)，企業(yè)必須將物流管理診斷作為一種制度保留下去，使企業(yè)處于不斷的反饋、改善和提高的良性循環(huán)中，以確保公司的物流系統(tǒng)、過程和 程序能一直正常并高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的目標(biāo)。這就需要企業(yè)在短時間內(nèi)迅速準(zhǔn)確地找出企業(yè)物流管理中的病癥，提出高水準(zhǔn)的改善方案。通常所說的 Delphi 法就屬于該類方法。在企業(yè)管理者在決策如何降低物流成本的過程中，該方法具有更 好的指導(dǎo)意義。 企業(yè)戰(zhàn)略是為了合理定位企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中的位置而必須做出的一系列動態(tài)、集成的經(jīng)營決策。企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃是一個綜合、統(tǒng)一和集成的企業(yè)物流計劃過程，它通過預(yù)計未來的物流需求和管理整個供應(yīng)鏈的資源，來提高顧客服務(wù)水平和提供增值服務(wù)，在保證企業(yè)利潤的前提下使顧客滿意最大化，取得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 圖 34 企業(yè)物流管理診斷對象圖 企業(yè)單個物流活動的診斷 通過實施對企業(yè)單個物流活動的診斷，可以從中識別出相應(yīng)的 細(xì)節(jié)問題，并進(jìn)一步按問題的特點和問題的起源等將這些問題分類，從紛繁復(fù)雜、表現(xiàn)形式多樣的物流活動中初步理出診斷的思路和頭緒來，這是企業(yè)物流管理診斷的重要基礎(chǔ)工作。 （ 3） 存貨和庫存控制 企業(yè)中保有一定量存貨是為了應(yīng)付市場（顧客消費(fèi)）、采購、分銷等過程中的各種因素的隨機(jī)變化，或者是通過大批量購買、大批量生產(chǎn)以降低企業(yè)的成本。診斷的主要目的在于識別 企業(yè)不同供應(yīng)商各自的優(yōu)點及其存在的問題，以及企業(yè)業(yè)績在多大程度上受供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的影響。 企業(yè)綜合物流活動的診斷 作為一種綜合性企業(yè)管理職能，企業(yè)物流管理強(qiáng)調(diào)功能的集成一體化，在實踐中經(jīng)常要跨部門、跨職能甚至跨企業(yè)地活動。 診斷中一般涉及的問題： 哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合對企業(yè)的銷售最重要（按產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額的比例來算）？ 企業(yè)的某一產(chǎn)品 /服務(wù)或組合目前處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段？ 企業(yè)的某一產(chǎn)品 /服務(wù)或組合的利潤率如何（分為負(fù)利潤 /不足 /可接 受 /較好 /非常好）？ 其毛利多少？占企業(yè)總毛利比例為多少？相應(yīng)的利潤率如何變化（降低 /穩(wěn)定 /增長）？ 哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合需要最集中的顧客服務(wù)？其中哪些是顧客服務(wù)關(guān)鍵要素？ 哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合最需要生產(chǎn)計劃？哪些產(chǎn)品 /服務(wù)或產(chǎn)品組合最需要原料供應(yīng)？哪些是其中的關(guān)鍵要素？ 診斷信息來源： 訪談企業(yè)的經(jīng)理人員、市場部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、采購經(jīng)理等，并獲取有關(guān)銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、市場計劃和財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略各屬于哪種競爭性戰(zhàn)略（成本最低 /差異化 /市場集中型戰(zhàn)略） ?與該戰(zhàn)略相適應(yīng)的分銷渠道設(shè)計和庫存控制水平等有什么特點，應(yīng)滿足哪些物流方面的要 求？ 企業(yè)產(chǎn)品參與市場競爭的重要因素的排列次序如何？參見表 33 所示，計分方法： 1=最重要， 2=非常重要， 3=重要， 4=最不重要。 企業(yè)決策領(lǐng)域 主要產(chǎn)品 /活動 /分機(jī)構(gòu) 制造單元內(nèi)的不同區(qū)域各有什么用途（加工區(qū)、零件存儲區(qū)、緩沖庫存區(qū)、內(nèi)部運(yùn)輸區(qū)等）？各區(qū)域是如何布局的，區(qū)域間如何連接？ 單元中有沒有物料流交叉點？如何處理分流問題？ 單元中是否使用了足夠的物料處理硬件和運(yùn)輸技術(shù)？ 單元中某一部門的物料流動的工作表現(xiàn)如何？流動規(guī)模如何？流動頻率為（每 小時 /每天 /每星期）多少次？其中有多少單位的物料屬于流入，多少屬于流出部分？ 診斷信息來源： 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)輸指令、生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、主生產(chǎn)計劃 MPS、制造信息、車間布置和制造單元內(nèi)部的自我評價指標(biāo)，如生產(chǎn)節(jié)拍、原材料利用率等。 診斷中一般涉及的問題： 企業(yè)物料流中較大數(shù)量的庫存存放在哪些節(jié)點，哪些地理位置上？ 庫存中有多少種管理上可分離的存貨？其相應(yīng)的庫存周轉(zhuǎn)率如何？各占庫存產(chǎn)品的數(shù)目和價值總數(shù)的多少比例？參見表 35 所示。診斷的目的在于從供應(yīng)的角度來看，哪些供應(yīng)商是最關(guān)鍵的；判斷是否有必要設(shè)立補(bǔ)充或候補(bǔ)供應(yīng)商；確定與目前的供應(yīng)商有關(guān)的物流活動所引起的成本大小，以及企業(yè)減少供應(yīng)商數(shù)目有多大可能性等。 表 38 客戶等級評判表 客戶 年度購買金額 購買產(chǎn)品數(shù)量 合同條款 地理位置 地區(qū)銷售者 由誰供應(yīng) 常用運(yùn)輸方式 銷售毛利 其它要素 1 2 ? 其它客戶 企業(yè)主要市場集中在哪里？哪些是企業(yè)較大的出口市場？具體分析參見表 39。應(yīng)用這種方法可以很快地顯示出企業(yè)不同領(lǐng)域的資金占用情況、總產(chǎn)銷率等信息。 2） 物流成本診斷 物流成本包括發(fā)生在物料流動的處理過程中的成本，與之相關(guān)的計劃、控制等管理活動的成本，以及有關(guān)物流控制決策所引起的在其它部門內(nèi)發(fā)生的成本，如生產(chǎn)初始設(shè)置成本等。 表 39 企業(yè)主要市場評價表 銷售 領(lǐng)域 銷售者數(shù)量 客戶 數(shù)量 區(qū)域銷售總額 每個客戶平均銷售額 區(qū)域 總毛利 每單位資本 實現(xiàn)的銷售額 其它要素 1 2 ? 總數(shù) 哪些是企業(yè)最重要的客戶（按銷售金額和數(shù)量進(jìn)行客戶 ABC 分析，其中銷售額來自于主要市場和最重要的出口市場等）？ 在計算每個客戶對企業(yè)銷售額和利潤的貢獻(xiàn)程度時，有關(guān)的物流費(fèi)用（如訂單處理、包裝和分銷費(fèi)用等）和銷售費(fèi)用是如何被分配的？費(fèi)用分配是否反映了真實的情況？（鑒于企業(yè)的物流費(fèi)用條目繁多，難以準(zhǔn)確區(qū)分和歸類，這里建議用基于活動的成本分析法，即 ABC 分析法） 企業(yè)是否有可能確定更有利的銷售合同？ 診斷信息來源： 應(yīng)收帳 款、客戶登記記錄、與客戶簽訂的銷售合同、訂單系統(tǒng)、銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、以及訪問和調(diào)查負(fù)責(zé)分銷、市場和營銷的人員所得到的資料等。 表 37 供應(yīng)商等級評判表 供應(yīng)商 年度采購金額 采購零部件/產(chǎn)品數(shù)量 交貨時間 合同條款 地理位置 每年運(yùn)送次數(shù) 常用運(yùn)輸方式 交貨條款 其它要素 1 2 運(yùn)送次數(shù) 噸數(shù) 025 kg 26100 kg 101500 kg 5011000 kg 1001 kg 3,000 30 運(yùn)送次數(shù) 噸重數(shù) 圖 39 運(yùn)送次數(shù)和重量分析圖 ? 其它供應(yīng)商 哪些是企業(yè)最重要的供應(yīng)商（按采購金額和數(shù)量進(jìn)行供應(yīng)商 ABC 分析）？對于不同性質(zhì)的供應(yīng)商應(yīng)該如何區(qū)別對待？ 企業(yè)在選擇供應(yīng)商時是否有一套系統(tǒng)的評判方法和規(guī)則？ 企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，是否考慮到相應(yīng)的物流費(fèi)用？例如，如果由供應(yīng)商提供運(yùn)送交貨計劃和服務(wù)，則企業(yè)可以省去一大筆物流費(fèi)用。 表 36 庫存賬目可靠性分析 盤點不符率 ＜ 11% 10%~6% 5%~1% +/ 0% +1%~+5% +6%~+10% ＞ +11% 不符數(shù)量占總數(shù)的百分比 不符價值占總價值的百分比 企業(yè)的原材料和產(chǎn)成品庫存數(shù)量在 10年中發(fā)生了什么變化？變動的頻率和幅度如何？變動是否在可控制的范圍之內(nèi)？ 企業(yè)的原材料和產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)率在 10 年中發(fā)生了什么變化？變動幅度如何？ 存貨的存放地點選擇是否只考慮存貨消耗的因素？相同類別的零部件庫存是否就近存放在 不同的地點？是否有可能將這部分庫存集中化？ 庫存中有多少品種屬于“呆滯物品”（一般指在庫存中放置 1 年以上不用的物品）？呆滯物品的價值占庫存物品總價值的比例是多少？ 生產(chǎn)中的緩沖庫存是否在控制范圍之內(nèi)？是否有可能中斷設(shè)置緩沖庫存，或是將生產(chǎn)物料流中的庫存節(jié)點向后移動？ 診斷信息來源： 產(chǎn)品分銷計劃、年度文件報告、庫存賬目系統(tǒng)（包括盤點不相符記錄清單、庫存分析程序、庫存項目主文件、采購和運(yùn)送統(tǒng)計數(shù)據(jù)、庫存出貨統(tǒng)計數(shù)據(jù)等）、組織內(nèi)的盤點資料等。診斷的目的是了解和識別企業(yè)外部物料流的規(guī)模、運(yùn)輸路線和距離；運(yùn)輸工具和運(yùn)輸方式的選擇；裝船出貨的次數(shù)、委托運(yùn)輸?shù)囊?guī)模、頻率及其變化情況；運(yùn)輸中特快運(yùn)輸所占的比例等。 4） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷 診斷的目的在于判斷企業(yè)分支機(jī)構(gòu) /部門之間在物流發(fā)展職能方面是否存在缺乏相互合作、合作程度不夠的問題，企業(yè)在需要作出重要的物流管理決策時是否存在物流責(zé)任不清或職能分裂等問題；辨別企業(yè)物流活動中的成本分配和利潤控制是否充分等