關于保障房建設管理的幾點思考(完整版)
【正文】 “房等人”的轉(zhuǎn)變，南京市委、市政府果斷決策，對本市保障房建設模式進行了大的調(diào)整，由原來各區(qū)建設為主轉(zhuǎn)變?yōu)槭欣锝y(tǒng)一建設為主，由分散建設為主轉(zhuǎn)變?yōu)榧谐善?建設為主，由經(jīng)濟適用房（拆遷安置房）為主轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N保障房形式統(tǒng)籌兼顧，新增人才公寓和公共租賃房，努力將本市保障房建設成為環(huán)境優(yōu)美、配套完善、功能齊全、環(huán)保節(jié)能的區(qū)域新城。有條件的保障房公司自己可以做一塊，成本控制方面更好進行比較。在現(xiàn)有模式下很難有效調(diào)動建設單位控制成本積極性，但采取上述措施，至少能制約建設單位刻意增加建設成本以實現(xiàn)更多利潤的行為。 3 如何進一步加強保障房項目工程質(zhì)量、安全生 產(chǎn)和現(xiàn)場文明施工管理 優(yōu)化現(xiàn)有制度、標準。交叉以主要分部驗收監(jiān)督工作為主，日常巡查為輔。 強化對接、聯(lián)動：目前現(xiàn)場組和質(zhì)監(jiān)組工作有較好的聯(lián)動，但聯(lián)動程度還不夠。 安全監(jiān)督：雖然監(jiān)督人員少，建議還是要設立片區(qū)聯(lián)系人，工作有個側重性，特別是在聯(lián)動方面加強，現(xiàn)場組覺得有疑問的，聯(lián)系后和安監(jiān)組合并就能形成兩人執(zhí)法。 制定管理性政策和組織檢查活動或通報會的，一律以指揮部名義出現(xiàn)；日常事務行文特別是牽涉費用的一律以公司名義出現(xiàn)。目前工程組人員數(shù)量不少，構成比較復雜，但具備片區(qū)組長管理水平的復合型人才較缺。這樣投入不多，而且 反饋效率較高。 。公司很多規(guī)章制度對外發(fā)文只有內(nèi)部人員充分掌握才能更好的實現(xiàn)對外、解釋口徑和執(zhí)行力一致，強化監(jiān)管工作。同時建議適當引進些素質(zhì)高的，剛畢業(yè)工作時間不長的大學生，這類人待遇要求不會高，可以培養(yǎng)。 職責明確后建議對公司方面人員的工作應根據(jù)職責進行一定的擴展（每一項職責應對應一定的工作痕跡、業(yè)績要求），公司各部門負責進行一定的檢查、考核（建議一季度一次），通過考核細化責任的落實。以此給施工單位施加壓力，而不僅僅是應付一個階段的文明工地檢查把現(xiàn)場文明做好。今后要求聯(lián)動工作不僅要體現(xiàn)在口號上，還要通過制度化 真正體現(xiàn)在日常工作中，規(guī)范化運行。 進一步深化現(xiàn)有監(jiān)督模式改革：有針對性組織集中交底培訓、
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