【正文】 (變成僵化級 ) ?盲目追求部門個別流程控制能力的提升和部門業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，忽略了與其它部門之間的協(xié)作關(guān)系，也忽略了個別目標(biāo)之間的矛盾和相互排擠的事實，只顧自我表現(xiàn)甚至相互爭奪企業(yè)資源，這種情況若不能得到高層的重視和解決，則形式主義和部門本位主義將因而形成，管理也將逐漸走向僵化。 ? 企業(yè)有清楚的中心思想，能夠平衡目標(biāo)與目標(biāo)之間的矛盾和沖突，也能夠正確領(lǐng)導(dǎo)員工貢獻才華、參與變革、向前邁進 。 42 系統(tǒng)化級企業(yè)的發(fā)展危機 ? 經(jīng)營績效好到讓人感受不到任何危機，所以對企業(yè)外部新科技、新材料、新知識、新替代性產(chǎn)品的出現(xiàn)等等新的變化缺乏危機意識或反應(yīng)能力，當(dāng)原來的企業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸消失成為明顯事實的時候，想改變已經(jīng)來不及了，這是許多國際型企業(yè)帝國衰亡的共同軌跡。 ?為了持續(xù)保持靈活變革的能力 ， 對全員的快速學(xué)習(xí)與內(nèi)部知識的共享有一套完善的機制 。 ? 你若有幸擁有這種人才，你唯一要做的是〝想盡辦法留住他〞 ， 如果您暫時還找不到這種人，那么您就有必要親自學(xué)習(xí)如何培養(yǎng) 〝 準(zhǔn)〞人才和驅(qū)動他們的能動性的方法。 60 ? We don39。t question what we don39。 ? 聰明的價值鏈的主導(dǎo)者懂得協(xié)助和支持價值鏈的薄弱環(huán)結(jié)的補強，共同創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)效益，共同對抗外部競爭 (共存共榮 )！ 。t know. 果實落滿地：浪費太可惜 低垂的果實：舉手之勞就能摘取 (個人 提案改善 、 5S 活動 … .) 空中的果實：要團隊合作摘取 (QCC、 6 Sigma 、 QIT … .) 高空的果實：要使用高級工具 (TQM、 ERP、 QFD、 TPM… .) 61 什么成本被隱藏了 ? (傳統(tǒng)會計的成本觀念迷惑了大部分的經(jīng)營者 ) ? 以規(guī)模經(jīng)濟降低成本的實現(xiàn)前提 …… ? 由產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)談起 …… ? 把問題往后丟 的代價有多高？ ? 垃圾流程有多可怕？ ? 庫存是管理者藏拙納錯的蓄洪庫！ ? 時間成本知多少？ 62 創(chuàng)造 〝 利潤倍增 器〞 擴大優(yōu)勢效應(yīng) ? 品牌滾動效應(yīng)：沿用主力品牌發(fā)展其它產(chǎn)品，例如：法派西服 → 法派皮鞋 。t know. ? We can39。 57 垃 圾 過 程 ? 因為商業(yè)活動必需投入資源以創(chuàng)造有價值的產(chǎn)出 ， 而且產(chǎn)出的價值要高于投入 ， 才代表這個活動是一個有價值的增值過程 ， 沒有增值能力的過程不但毫無價值可言 ，而且會浪費甚至嚴(yán)重耗竭企業(yè)資源 ， 這種毫無存在價值的 “ 過程 ” 就叫 “ 垃圾過程 ” 。 ?同年，美國紐約時報做了同樣的調(diào)查， 200家企業(yè)的 CEO平均年所得為 1550萬美元 (年薪 +奬金 +股票期權(quán) )。 ?建立知識管理體系 (KM)為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織鋪路 ，以掌握企業(yè)外部各種新變化 ， 以提前對企業(yè)未來所可能造成的沖擊做出反應(yīng) 。 41 系統(tǒng)化級企業(yè)的管理特征 ? 全員都在熱情參與管理過程的持續(xù)優(yōu)化，目標(biāo)矛盾、垃圾流程及管理障礙多數(shù)已被排除，精練簡潔 的 管理模式和成功的管理經(jīng)驗?zāi)軌蚩焖俚膹?fù)制 ， 所以 經(jīng)營績效飛躍成長。 ? 考慮流程彈性，以保證它的可操作性和合理性。 ?學(xué)習(xí)使用統(tǒng)計技術(shù) ， 培養(yǎng)以事實 (數(shù)據(jù) )為依據(jù)的決策習(xí)慣 ， 幫助管理者避免陷入主觀臆測的誤區(qū) 。 ?對干部和員工實施必要的 培訓(xùn) ， 以保證這套基準(zhǔn)和制度被正視和奉行 。 30 〝 只問結(jié)果不管過程 〞 是最嚴(yán)重的管理錯誤 ！ ? 因為 ，〝 發(fā)現(xiàn)問題的地方未必就是制造問題的地方 〞 ，只問結(jié)果不管過程就必定會犯下 ： 〝要 發(fā)現(xiàn)問題 的人承擔(dān) 制造問題 的責(zé)任〞的〝權(quán)責(zé)錯位〞的嚴(yán)重錯誤 ！ ? 您知道 ：〝 權(quán)責(zé)不明、是非不分、賞罰不公 〞 是造成員工的職業(yè)良知與價值觀產(chǎn)生嚴(yán)重混淆 ， 造成 〝 推拖等靠要 〞 等不良心態(tài)和本位主義各自為政的主要禍根嗎？ ? 您知道： 〝 權(quán)責(zé)不明、是非不分、賞罰不公 〞 是員工離職的首要原因嗎？假如人才真的是您自己逼走的 ， 那么 …… ？ 31 已定義 級 系統(tǒng) 化級 卓越級 可重復(fù)級 初始級 管理進化 過程 的 五個 臺階 32 初始級企業(yè)的發(fā)展危機 (變成混亂級 ) ?事情的是非對錯沒有一定的標(biāo)準(zhǔn) ， 全憑員工和管理者個人自由心證 ， 所以員工的職業(yè)良知與價值觀產(chǎn)生嚴(yán)重混淆 ， 文過飾非 、 搪塞推諉的企業(yè)文化一旦形成 ， 企業(yè)氣數(shù)已定 。 ? 識別出過程中的每一個步驟 ， 并且想方法去控制“過程中每一個步驟所可能產(chǎn)生的變數(shù)”以保證期望結(jié)果的實現(xiàn)的管理方法，就叫做“過程控制” ， 采取這種作為以管理這些流程 (過程 ) ，就叫做 〝 流程管理 〞 。 ? Threat 威脅 ：當(dāng)然，假如您的對手比您更早完成逮住這項機會的工作，您將會遭遇到陷入苦戰(zhàn)的威脅 ， 在關(guān)注對手對您造成威脅的同時，您也應(yīng)該關(guān)注〝替代品〞、 〝 新法規(guī)〞或〝新科技〞顛覆整個行業(yè)的可能威脅。 5 市場開始進入微利時代！ ? 一窩蜂投入生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，但因缺乏創(chuàng)造差異化競爭手段的能力， 所以只好以〝價格〞做為爭奪市場的唯一手段！ ? 發(fā)動價格戰(zhàn)爭除了求生存 (迫于無奈 )、以戰(zhàn)逼和 (逼迫對手進行協(xié)商 )之外的另一個目的：搶奪更多的市場份額提高產(chǎn)能，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，并期望因此將體質(zhì)不佳的對手?jǐn)D出市場！ ? 走進微利時代還有另外一個原因：利潤支柱瓦解！ 6 利潤支柱的瓦解！ ? 景氣支柱瓦解：利率上揚 (房地產(chǎn) )、流行風(fēng)潮轉(zhuǎn)變 (服飾業(yè) ) 、所得提高 (低端產(chǎn)品 )…… 。 ? 96年宏調(diào)效應(yīng)出現(xiàn)，許多缺乏宏調(diào)應(yīng)變經(jīng)驗和能力且體質(zhì)脆弱的企業(yè)紛紛應(yīng)聲落馬，市場第一次進入盤整期，企業(yè)開始 強烈 感受到經(jīng)營和競爭的壓力。 11 ? Opportunity 機會 ：假如您從外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)了一些顧客想要但卻又是您跟