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卓有成效的管理者(doc98)-經(jīng)營(yíng)管理(完整版)

  

【正文】 定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確:恢復(fù)病人的健康,或者至少必須減輕他的痛苦。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫,否則他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何事情。盡管他的名字和管轄范圍沒(méi)有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上,機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒(méi)有他的名字,但他確實(shí)也是一位管理者 。但在知識(shí)工作者中,真正起管理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。我們很難找到另一個(gè)類似越南叢林這樣的例子,在那種情況下,部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要作出某些對(duì)整體來(lái)說(shuō)是生死他關(guān)的決定。事情如果真是這樣,那 200個(gè)人工還是相當(dāng)便宜的。 與此相反,一個(gè)知識(shí)工作者是否是管理者并 不取決于他是否管理別人?!? 在游擊戰(zhàn)中,每個(gè)人都是“管理者”。如我們已經(jīng)知道的。它也可以指一家醫(yī)院向病人 提供病房服務(wù)的能力,等等。就是培養(yǎng)一名沒(méi)有什么特殊職業(yè)技能的大專生,也需耗費(fèi) 5萬(wàn)美元以上的資金。只有當(dāng)另外一個(gè)具有知識(shí)水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入,并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時(shí).它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R在辦公桌上,正對(duì)著天花板在吐煙圈。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖紙來(lái),這種浪費(fèi)簡(jiǎn)直會(huì)叫人哭笑不得。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。羅斯福當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)時(shí),全體政府工作人員加在 — 起數(shù)目也不是太多。 在過(guò)去,干體力活的人 —— 不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵 —— 在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。 智力、想像力和知識(shí)都是重要的資源,但是,只有通過(guò)管理者富有成效的工作,才能將這些資源轉(zhuǎn)化為 成果。 然而,一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高,富于想像力,并具有很可觀的知識(shí)水平。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言.資源本身還是有一定的局限性的。因此,不需要太多高效率的人,只有在最高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。只要將現(xiàn)在位于國(guó)會(huì)人廈前草坪上那眾多的美國(guó)政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來(lái) 給他們辦公便綽綽有余了。 然而,今天的情況就不同了,到處都是從事腦力 工作的機(jī)構(gòu),而且都頗有規(guī)模。要做該做的事,這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān)鍵。門外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過(guò),其中一個(gè)問(wèn) 道:“你說(shuō)史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問(wèn)題 ? 說(shuō)實(shí)在的,我們對(duì)知識(shí)工作者正在考慮什么很難弄得清楚 —— 然而,考慮問(wèn)題就是他們要做的工作;他們就是以這種方式來(lái)進(jìn)行工作的。即便是最了不起的智慧,如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去,那也只是毫無(wú)意義的一堆資料而已。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事 。他 (或者她 )還必須負(fù)責(zé)決策;他不能只是貫徹上司的指令。過(guò)去幾年中,一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理”,也需要能作出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來(lái)負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號(hào) 施令。 也有許多管理人員并不是管理者。一家企業(yè)的一位市場(chǎng)調(diào)研員手下可能會(huì)有 200人,而另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里的市場(chǎng)調(diào)研員卻是只身一人,身邊只有一名秘書。然而,也可能會(huì)發(fā)生另一種情況:由于 200人在一塊工作,就會(huì)產(chǎn)生各種問(wèn)題,如果他們都將問(wèn)題帶到工作中來(lái),那么經(jīng)理就會(huì)被這些問(wèn)題弄得焦頭爛領(lǐng),成天忙于“處理”這些問(wèn)題,而無(wú)暇顧及市場(chǎng)調(diào)研,因此也就沒(méi)法作出任何根本性的決策。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一 位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思路作出決定,當(dāng)他這樣做的時(shí)候,他也許是在作出一個(gè)企業(yè)決策,而這一決策也許會(huì)對(duì)他公司的未來(lái)起到?jīng)Q定性的影響。 人們已開始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來(lái)。 因此,不管你是第一把手還是初來(lái)乍到的新手,都必須要講究工作效率。 為了更好地理解這個(gè)問(wèn)題,讓我們先來(lái)看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力,但我們很少聽(tīng)到他們?cè)诠ぷ餍噬蠒?huì)出什么毛病。每個(gè)人都可以跑來(lái)占用他的時(shí)間.而管理者本身對(duì)此卻顯得毫無(wú)辦法。例如,在以日耳曼民族為主的國(guó)家里,通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處,因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。當(dāng)病人說(shuō)道:“醫(yī)生,我睡不著覺(jué)。它們也不會(huì)像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)生提供 線索。 他們各人都有自己的專長(zhǎng),關(guān)心自己的事情。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍,管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。比如,只有當(dāng)客戶愿意以他的購(gòu)買力來(lái)交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn),因此,企業(yè)的唯一 結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的。我們喜歡談 論企業(yè)的“利潤(rùn)中心”,那只不過(guò)是一種出于禮貌考慮的委婉語(yǔ)而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。可是,對(duì)管理者來(lái)說(shuō),看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。因此,它不需要任何持殊的器官去察覺(jué)周圍的環(huán)境,或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)部分聯(lián)成一體。 由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn),上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。它們還不是“事實(shí)”。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。 計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器,這便是它的力量所在,但這也給它帶來(lái)了局限性。 計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況,而管理者出于無(wú)奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超人來(lái),我們還得用現(xiàn)有的這些人來(lái)管理我們的機(jī)構(gòu)。然而 ,如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn),那是沒(méi)法提高管理者的工作績(jī)效的。 經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)然不會(huì)像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃,但它也要求經(jīng)理具備會(huì)計(jì)、人事、營(yíng)銷、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué) (諸如購(gòu)買心理學(xué) )等一大堆知識(shí)技能,他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識(shí)。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域,為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域,那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。它也是管理者完成任務(wù),取得成績(jī)的必要手段,因此,提高管理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問(wèn),為他們提供咨詢,因此,卓有成效對(duì)我來(lái)說(shuō)起碼有兩方面的意義。 在我所認(rèn)識(shí)的卓有成效的管理者中,有的件格外向、善于交際,有的潔身自好、超然離群,有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。有些興趣十分廣泛.有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域,對(duì)外界的 — 切既一無(wú)所知又從不過(guò)問(wèn)。這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)都講效益,不管他們是在企業(yè)里,還是在政府機(jī)關(guān),還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 75 頁(yè) 當(dāng)系主任。 小時(shí)候,我的鋼琴教師對(duì)我說(shuō)過(guò)的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來(lái)。他們會(huì)利用自己所能控制的點(diǎn)點(diǎn)滴滴時(shí)間開展有條不紊的工作。 5.最后,卓有成效的管理者善于做出有效的決策。但是這種說(shuō)法有一個(gè)毛病,就是在實(shí)踐中不太可行。 時(shí)間也是一種非同一般的資源。另外,時(shí)日稍縱即逝,根本無(wú)法儲(chǔ)存,昨天的時(shí)間已是一去不復(fù)返了??墒牵^大多數(shù)人都將這獨(dú)一無(wú)二的、失去之后無(wú)法補(bǔ)償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源并不太當(dāng)一回事。與此同時(shí),我又請(qǐng)這些管理者把自己時(shí)間的實(shí)際使用倩況記錄下來(lái)。然而,當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來(lái)到他的辦公室時(shí),他根本就不相信秘書所做的記錄。這些飯局都是“公事”,每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭,不過(guò)他也沒(méi)有辦法來(lái)改變這一切。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門委員會(huì)的會(huì)議,要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限,事情就做不好,有時(shí)還得重新來(lái)過(guò),那等于是浪費(fèi)時(shí)間。如果中間被打斷的話,恐伯一切還得從頭做起。如果哪位經(jīng)理覺(jué)得用 15 分鐘時(shí)間與下屬討論工作計(jì)劃、 中國(guó)最大的管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 75 頁(yè) 發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了,那他恐怕是在自己欺騙自己。我們只能坐下來(lái)與他一塊先來(lái)回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可,然后才能看清楚他的工作做得如何。 在大機(jī)構(gòu)里,凡是知識(shí)工作者工作頗有成效的地方,往往是因?yàn)楦呒?jí)管理人員肯拿出時(shí)間來(lái),定期與他們進(jìn)行交流。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。 所以,機(jī)構(gòu)越大,其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。 通用汽車公司是世界上最大的制造商,其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德, P.斯隆據(jù)說(shuō)有 — 個(gè)習(xí)慣:任何人事任命第一次報(bào)上來(lái)時(shí),他都不做裁決。然而,就從我所觀察過(guò)的一些卓有成效的管理者的情況看,他們都已學(xué)會(huì)了這一條:如果想要在人事問(wèn)題上作一個(gè)正確的決策 ,那你必須要有好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行不間斷的考慮。然而,有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾.用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊,潛心地研究這一問(wèn)題時(shí),一個(gè)“再明顯不過(guò)”的答案終于冒了出來(lái)。 東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語(yǔ):“如果你在體力上比人家缺了點(diǎn)什么,那么你必須在智力上比別人多點(diǎn)什么。并不是說(shuō)當(dāng)今工業(yè)化國(guó)家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過(guò)日子.而實(shí)際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時(shí)工作,而且時(shí)間還是顯得不夠。這樣一來(lái),革新與變化就被關(guān)在英國(guó)的國(guó)門之外了。在這一領(lǐng)域里,用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。但不到六個(gè)月,他們肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)白己又有所偏離,常常會(huì)在一些無(wú)關(guān)緊要的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間。其實(shí),只要學(xué)會(huì)說(shuō)個(gè)“不”字,問(wèn)題就解決了。 好幾年來(lái)人們都在議論 — 種管理上的“授權(quán)委托” (“ delegation” in managment)。他馬上就會(huì)學(xué)會(huì)將那些不 — 定要他過(guò)問(wèn)的事推給別人去做。他們還不怕旅途的疲勞,因此可以將工作做得比那些更有經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。 3.通常來(lái)說(shuō),浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi),他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。 這種毛病的癥狀并不明顯,但是我們有個(gè)簡(jiǎn)單的辦法可以診斷出這個(gè)毛病。在文件的初稿出來(lái)之前,管理者往往還要花上好幾個(gè)小時(shí)參與討論。解決這一問(wèn)題的唯一辦法是把那些可以由別人來(lái)做的事情 統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。其實(shí),在一些大單位中,大多數(shù)管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。 那位每天晚上都有宴會(huì)的管理者 曾告訴我們,在將這些飯局作些分析之后,他發(fā)覺(jué)至少有三分之一的宴請(qǐng)根本不需要公司的高級(jí)管理人員前去參加。 第二步就是要對(duì)時(shí)間進(jìn)行有序的管理。 關(guān)于記錄時(shí)間的具體辦法,我們不在此 討論了。而要管理好自己的時(shí)間,那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。 出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是:高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革 新與變化為前提的。我們?nèi)裟軓捏w力勞動(dòng)上省出更多的時(shí)間來(lái),那么就可以在腦力勞動(dòng)上花更多的時(shí)間。這個(gè)辦法便是:將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位,重新委任他去做另一項(xiàng)沒(méi)有行政管理績(jī)效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。此人已 50 開外,過(guò)去一直在該研究所工作。在幾天或幾個(gè)星期后,他會(huì)再一次來(lái)重新年慮這一問(wèn)題,而且不受第一次判斷的影響。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 14 頁(yè) 共 75 頁(yè) 機(jī)構(gòu)內(nèi)的人越多,要做人事方面的決策的需要也就越多。 在有關(guān)管理的文獻(xiàn)資料中,早就聽(tīng)說(shuō)過(guò)一種叫“管理幅度”的理論,它指一個(gè)管理者只能有效地管理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。這些高級(jí)督理者會(huì)問(wèn)道:“作為機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),對(duì)你們的工作我們應(yīng)該了解些什么 ?關(guān)于本單位你們有些什么建議 ?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機(jī)會(huì)我們尚未充分利用 ?你們是否覺(jué)得還有哪些我們尚未意識(shí)到的潛伏危機(jī) ?另外,關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么 ?” 其實(shí)在政府機(jī)關(guān)、企業(yè) 單位、研究實(shí)驗(yàn)室以及軍隊(duì)機(jī)關(guān)里,也同樣需要進(jìn)行這種從容不迫的交流。 既然知識(shí)工作者的工作計(jì)劃是由他自己安排的,他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系,那么 肯定需要花更多的時(shí)間。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。假如你準(zhǔn)備用 7 小時(shí)寫這份報(bào)告,但是你每次只寫 15 分鐘時(shí)間,每天寫兩次。在整整一天的時(shí)間里,就會(huì)有很多這樣的事情。這種禮節(jié)件的會(huì)見(jiàn)是他的一項(xiàng)任務(wù)。 因此,卓有成效的管理者懂得:要使用好他的時(shí)間,他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際 中國(guó)最大的管理資源中心 第 12 頁(yè) 共 75 頁(yè) 上是怎么花掉的。 一位公司的董事長(zhǎng)十分肯定地對(duì)我
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