【正文】 CRM 的三大功能為：行銷管理的功能，在分析市場價格變化、預(yù)測市場趨勢以及妥善規(guī)劃市場活動管理。 另外，例如公司的清潔工作、事務(wù)性工作或編輯業(yè)務(wù)、收帳業(yè)務(wù)等，亦可委外包辦。六、提高組織成員的工作生活品質(zhì)。 人力資源管理（ HRM, Human Resource Management） 定義為，組織中人力資源的管理，意指一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、激勵與運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動。五、建立企業(yè)新文化。 五、系統(tǒng)思考（ System Thinking）：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。 價值管理（ Value Management） 在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為， 依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題， 只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題 。 依據(jù)美國管理學(xué)者詹姆斯．錢辟（ James Champy）在其「企業(yè)再造」（ Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遞變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。 二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（ Team Learning）：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。二、增加企業(yè)利潤。 一般而言，企業(yè)遠(yuǎn)景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。 外包（ Outsourcing） 在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公 司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。 顧客關(guān)系管理（ CRM, Customer Relationship Management） 企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客滿意為目標(biāo)，始能在市場上維持 競爭力。一般而言， 電子商務(wù)的內(nèi)容包括：資訊流、資金流、商流與物流。在管理學(xué)上，企業(yè)流程再造是將在 80年代出現(xiàn)的各種 Reconstruction、 Restructuring 等思路和方法，與資訊技術(shù) 結(jié)合起來，并在 Michael Hammer 和 James Champy 于 1993 年 出版 的經(jīng) 典性 的著 作「 Reengineering the Corporation」中，予以系統(tǒng)性地整合于發(fā)展。 高績效組織（ High Performance Organization），即對比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學(xué)者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)工作去要求許多技能，組織跨部 門團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。 公司成員將因更了解比賽全局而在比賽中更求上進(jìn)、更忠誠、更加努力、更有成長。以往大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜電腦網(wǎng)路連線之賜，消費(fèi)者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不論是汽車、電腦、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)路傳送到公司，自己的工廠甚至遠(yuǎn)在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。強(qiáng)調(diào)「顧客占有率」的一對一行銷，則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)法賣給同一個顧客。因?yàn)槲ㄓ姓莆彰课活櫩偷脑敿?xì)資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關(guān)系。在特許權(quán)或加盟權(quán)的和約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán) 利義務(wù)，授權(quán)人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其他各種優(yōu)惠措施。最后，不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴(kuò)充，挑選合適的人選并給予適當(dāng)?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。 六、會計(jì)風(fēng)險：會計(jì)處理與稅務(wù)對企業(yè)盈虧可能產(chǎn)生之風(fēng)險，如帳務(wù)處理之妥適性、合法性、稅務(wù)咨詢及處理是否完備。 對于風(fēng)險管理政策，應(yīng)明文訂定營業(yè)策略或方針、業(yè)務(wù)計(jì)劃、內(nèi)控與稽核制度，建立風(fēng)險部位限額呈報董事會核定，評估執(zhí)行績效并適時檢討修正。從市場角度看，企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。 三、關(guān)系與溝通（ Relationships and Communication）： 好的團(tuán)隊(duì)來自好的關(guān)系，彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識。每個階段要通過不同的考驗(yàn)，例如，處理觀望、化解沖突、 發(fā)展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團(tuán)隊(duì)。 二、持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員工作上所需的知識與技能。 競爭力優(yōu)勢（ Competitive Edge）是美國哈佛大學(xué)教授麥可 ?波特（ Michael Porter）在「競爭策略（ Competitive Strategy）一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式，企業(yè)為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。二、成本領(lǐng)導(dǎo)策略（ Cost Leadership），包括引進(jìn)自動化以降低成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)低成本，與經(jīng)驗(yàn)曲線低成本等。五、整合物流、資訊流與資金流，達(dá)到效率極大化。 平衡計(jì)分卡（ Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 與諾朗頓研究院（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長 David Norton 于 90 年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的，在于找出 超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會計(jì)量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆印?。在網(wǎng)路時代， 與 ICQ 盛行，消費(fèi)者的使用經(jīng)驗(yàn)將以十倍速傳遞，因此讓消費(fèi)者有愉快的消費(fèi)體驗(yàn)，將是品牌與產(chǎn)品成長的關(guān)鍵。情境領(lǐng)導(dǎo)提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學(xué)習(xí)采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的 支持行為，這是主管最重要的兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行為，運(yùn)用得宜謂之彈性。 三、生涯發(fā)展（教育與訓(xùn)練）： 這一項(xiàng)是高科技產(chǎn)業(yè)員工及現(xiàn)代人普遍重視的，公司必須在生涯規(guī)劃、教育訓(xùn)練與升遷報酬等構(gòu)面上做有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工才會滿意。 有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群： 一、企業(yè)成員認(rèn)同感 下降，不認(rèn)同企業(yè)價值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。 。 三、組織決策權(quán)利集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。 五、工作保障與福利： 工作權(quán)的保障及各種福利措施的設(shè)計(jì)，滿足不同員工不同階段的需求。部屬接任新任務(wù)或新目標(biāo)的初期多一點(diǎn)結(jié)構(gòu)式的指導(dǎo)、清楚明確的指示，當(dāng)部屬意愿低落或意愿變化時，給予多一些的關(guān)懷與支持，部屬能力漸長能獨(dú)立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權(quán)給部屬，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為可以有高績效的任務(wù)達(dá)成，同時也有滿意的員工。情境領(lǐng)導(dǎo)（ Situational Leadership）被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（ Financial）、顧客（ Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（ Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長 （ Learning and Growth）。 摩托羅拉公司在 80 年代后期到 90 年代中期，首先推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」行動。 在二十世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈理（ SCM, Supply Chain Management）就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。二、潛在的競爭對手。 四、讓同仁能夠真正