【正文】 本和價(jià)值作為組織的資源而進(jìn)行的計(jì)量和反映。是指更換目前正在使用的人員所付出的代價(jià)。 被選拔人員新?lián)蔚穆殑?wù)越重要，選拔的過程越長(zhǎng)，選拔的成本就越大。 ⑶ 脫產(chǎn)培訓(xùn)成本 —— 是指員工脫離生產(chǎn)崗位進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。 人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本 包括： 獲得成 本、 標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本 和 標(biāo)準(zhǔn)重置成本 時(shí)間成本 —— 是指進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的時(shí)間代價(jià) 其作用在于：強(qiáng) 調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評(píng)定人力資源管理部門的業(yè)績(jī) 變動(dòng)成本 —— 是指隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而 成正比例 變動(dòng)的支出 在實(shí)施行為事件訪談的同時(shí)，還對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)評(píng)，用來驗(yàn)證崗位勝任力模型的有效性。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)常常是外部招聘的缺點(diǎn)， 兩者 在一定程度上 互補(bǔ) ，通常選用 內(nèi)外部結(jié)合 的方式 最佳 ，這樣既可以 發(fā)揮 內(nèi)外部招聘 各自 的 優(yōu)點(diǎn) ，又可以在一定程度上 避免 其 不足 。 ④ 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象 ⑤ 可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn) ⑥ 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾 。 ⑶ 工作輪換 —— 往往是臨時(shí)性的。 （ 3）雇員推薦 優(yōu)點(diǎn)：①推薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具 有相匹配性 ②被推薦著會(huì)先對(duì)企業(yè)有個(gè)基本了解 ③ 推薦者只有在認(rèn)為被推薦者不會(huì)對(duì)自己帶來不好影響時(shí)，才會(huì)主動(dòng)推薦他人 缺點(diǎn)：①被推薦人被拒絕后，可能會(huì)引起推薦人的不滿 ② 推薦人數(shù)過多，易形成小團(tuán)體和非正式組織 除以上三種重要的方式外， 職位轉(zhuǎn)換 也是填補(bǔ)職位空缺的一個(gè)最常見的方法。 2．結(jié)構(gòu)化面試題目的 類型 （ 6 種，多選題） ⑴ 背景型 ： 詢問背景， 如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個(gè)人情況及工作表現(xiàn) ⑵ 智能型 ：出一些復(fù)雜問題或社會(huì)現(xiàn)象 ⑶ 情境型 ：展示一個(gè)假設(shè)的情景 ⑷ 行為型 ：要求面試者描述其過去的某個(gè)工作或生 活經(jīng)歷的具體情況， 這類面試題要體現(xiàn)“ STAR”路線， 情境 （ S） 、目標(biāo) (T)、行動(dòng) (A)、結(jié)果 (R)。 較適合管理人員的測(cè)評(píng) 公文處理的內(nèi)容有三種形式 （ 3 種，多選題） ① 背景模擬 ② 公文處理模擬 ③ 處理過程模擬 ⑵ 小組討論 —— 包括有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無領(lǐng)導(dǎo)小組討 論，后者更為常用。 有時(shí)候三類原因都存在，就會(huì)使員工產(chǎn)生離職的想法 四、離職面談 1．員工提出離職時(shí)需要注意的問題 （ 3 個(gè) ，多選題） ⑴ 快速做出反應(yīng) ⑵ 保密 ⑶ 為員工解決困難，把他們爭(zhēng)取回來 第二節(jié) 降低員工流失率的策略 （整個(gè)一節(jié)是個(gè)大題） 如果降低流失率，很可能和離職原因分析一起做 一、員工穩(wěn)定性分析模型 企業(yè)向員工提供有保障的基本條件： 1． 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)稱的承諾 2． 企業(yè) 必須 有長(zhǎng)期營(yíng)利的能力 3． 企業(yè)的靈活性 二、控制員工流動(dòng)從招聘開始 1． 因事設(shè)崗 —— 設(shè)崗時(shí)對(duì)工作量進(jìn)行合理配置，避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。 而研究采用什么分析方法取決于對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的 工作性質(zhì) 、 周期 和 成本 等 因素分析 。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā)的模式和方法 第一節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)的模式 （ 6 種，筆試題！） 1．“學(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式 2． 高級(jí)主管培訓(xùn)模式 3．系統(tǒng)性培訓(xùn)模式 4．高級(jí)杠桿培訓(xùn)模式 5．過渡型培訓(xùn)模式 6．持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式 一、“學(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式 “學(xué)習(xí)型”的特點(diǎn)， “五項(xiàng)修煉” 為基本原則 (5 個(gè) 多選題 ) 1．不斷自我超越 2．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 3．建立共同愿景 4．系統(tǒng)思考 5．改善心智 二、高級(jí)主管培訓(xùn)模式 具有特殊性，非常注重培訓(xùn)過程的安排。要求被評(píng)價(jià)者與另一個(gè)下屬、同事或顧客進(jìn)行對(duì)等性的談話。 4．結(jié)構(gòu)化面試的追問策略 ⑴ 追問使招聘人員對(duì)應(yīng)聘者有更深入的了解 ⑵ 運(yùn)用追問的一些具體策略 ① 營(yíng)造寬松的面試氛圍 ② 學(xué)會(huì)傾聽 —— 是追問的重要前提，一是對(duì)面試者的尊重，二可以捕捉重要信息 ③ 靈活運(yùn)動(dòng) 追問方式 （ 4 種， 多選題 ） ㈠ 態(tài)度型追問 ㈡ 學(xué)習(xí)型追問 ㈢ 假設(shè)型追問 ㈣ 激發(fā)型追問 ④ 追問要適時(shí)、適度 二、評(píng)價(jià)中心技術(shù) 1．評(píng)價(jià)中心簡(jiǎn)介 概念： 評(píng)價(jià)中心是一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學(xué)生就業(yè)中心推薦 3 種 ⑸ 網(wǎng)上招聘 —— 優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)間周期長(zhǎng)、聯(lián)系快捷方便 ⑹ 員工推薦 —— 對(duì)招聘專業(yè)人才比較有效。 一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級(jí)崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。 ③ 組織的運(yùn)行效率較高 ④ 對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng) ⑵ 內(nèi)部招聘的 不足 ① 需內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié) ② 會(huì)出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。 5 個(gè)作用： 1．在 工作分析 中的作用 2．在 人員選拔 中的作用 3．在 績(jī)效考評(píng) 中的作用 4．在 員工培訓(xùn) 中的作用 5．在 員工激勵(lì) 中的作用 第二節(jié) 招 聘 策 略 一、招聘策略的規(guī)劃 1．與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 2．對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析 —— 分析現(xiàn)有招聘程序 3．對(duì)候選人進(jìn)行分析 —— 分為積極、偶爾積極、被動(dòng)的候選人 3 種類型 4．招聘最好的人員 5．不要忽略現(xiàn)有的員工 —— 幾人規(guī)劃和留用 二、招聘的人員策略 （ 4 個(gè)，多選題） 1．企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng) 2．招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情 3．招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人 4．對(duì)招聘人員的其他要求 —— 具有豐富專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；品德高、 舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗 三、招聘地點(diǎn)的策略 （ 3 個(gè)，多選題） 1．招聘范圍 —— 范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高 2．就近選擇以節(jié)省成本 3．選擇地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定 一般來說，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國(guó)范圍內(nèi)招聘高級(jí)管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。 第二篇 招聘與配置 招聘的流程 1．提出招聘的需求 ⑴ 根據(jù)崗位說明書，提出招聘需求 ⑵ 招聘人數(shù)的確認(rèn) ⑶ 招聘的時(shí)間：① 突發(fā)性的 —— 缺人的時(shí)候隨時(shí)提出的 待審批 ② 計(jì)劃性的 —— 每年的 年底 或者 2 月份 做的 年度計(jì)劃 待審批 獲得批準(zhǔn)后 2．選擇 招聘 來源、 渠道、發(fā)布廣告方式、時(shí)間、地點(diǎn)、招聘的人員數(shù) ⑴ 招聘來源 —— ① 內(nèi)部招聘 、② 外部招聘、③ 內(nèi)外部招聘 （每個(gè)優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看） ⑵ 招聘渠道 —— 每個(gè)方法、渠道的優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看 ① 內(nèi)部招聘的方法 —— ② 內(nèi)部招聘的渠道 —— ③ 外部招聘的渠道 —— 招聘 ⑶ 發(fā)布廣告方式 —— 報(bào)紙 、 網(wǎng)絡(luò) 、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺(tái)、電視 ⑷ 招聘時(shí)間 —— 高峰的時(shí)候招聘會(huì)取得更好的招聘成績(jī)： 3 月份 7 月份 ⑸ 確定招聘的地點(diǎn) 和需要 招聘的具體人數(shù) 3．招聘實(shí)施 ⑴ 發(fā)布廣告 ⑵ 收集簡(jiǎn)歷 ⑶ 篩選簡(jiǎn)歷 ⑷ 選拔 ① 面試： ② 筆試 ③ 評(píng)價(jià)中心技術(shù)： g..書面案例分析 ⑸ 談工資、入職體檢、背景調(diào)查 ⑹ 錄用 ⑺ 簽訂勞動(dòng)合同 第五章 招聘準(zhǔn)備 第一節(jié) 崗位勝任力分析 一、崗位勝任力的概念 崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能 顯著區(qū)分 優(yōu)秀 與 一般 績(jī)效 的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。 四、人力資源邊際收益核算 二、人力資源投資匯總分析 為管理者提供在一定時(shí)期內(nèi)人力資源實(shí)際投資的數(shù)額和實(shí)際投資于計(jì)劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時(shí)提出改進(jìn)措施。在確定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后，可以通過各類人員實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，以便及時(shí)糾正并提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。 這個(gè)職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。 第三節(jié) 人力資源成本核算方法 （ 9） 一、人力資源原始成本核算方法 2．獲得成本 人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本 —— 是指人力資源管理過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。 2．個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型 只有先求出個(gè)人的價(jià)值，才有可能求得企業(yè)的價(jià)值。從員工個(gè)人角度來講，即使壓力感水平很低，他們也并不愉快。不滿意的工作績(jī)效是工作再設(shè)計(jì)的主要原因 是對(duì)工作 責(zé)任的垂直深化，通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。 —————————————— 考點(diǎn) 二、工作再設(shè)計(jì)的方法 工作再設(shè)計(jì)的方法 有 4 種： 工作輪換 、 工作擴(kuò)大化 、 工作豐富化 和 工作專業(yè)化 1．工作輪換 —— 又稱交叉培訓(xùn)法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去。面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)化，也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化 ⑴ 訪談法 的 形式 有 2 種 ① 個(gè)別訪談法 —— 適用于各個(gè)員工的工作有明顯差別、做分析的時(shí)間又比較充分 ② 群體訪談法 —— 適用于多個(gè)員工從事同樣或相近工作的情況 觀察、訪談和問卷這 3 種最基本的資料手機(jī)方法都或多或少依賴于調(diào)查問題的設(shè)計(jì) 4． 問卷調(diào)查法 所謂分解，是對(duì)一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個(gè)事物的。 第三節(jié) 人力資源供求平衡 一、影響人力資源供求平衡的因素 1．業(yè)務(wù)高速發(fā)展 2．人員流動(dòng) 3．培育與開發(fā) 4．績(jī)效管理 第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的實(shí)施 一、人力資源規(guī)劃評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 五要素模型 1．企業(yè)的外部環(huán)境 2．企業(yè)的人力資源特征 3．企業(yè)的文化特征 4．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 5．工作的組織方式 第三章 工作分析與工作再設(shè)計(jì) （ 9） 第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè) 的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào) —— 人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務(wù)，不協(xié)調(diào)絕對(duì)不行 第六部：對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估 第二節(jié) 人力資源供求預(yù)測(cè) 一、人力資源需求預(yù)測(cè)方法 （ 5） 人力資源需求 預(yù)測(cè)的方法 分為 定性 和 定量 預(yù)測(cè)兩類 1． 定性方法 ⑴ 競(jìng)標(biāo)法 —— 選取國(guó)內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)的企業(yè)作為 標(biāo)桿 ⑵ 德爾菲法 —— 一種特別的專家意見咨詢方法，從“蘭德公司”發(fā)展起來的 2． 定量方法 ⑴ 時(shí)間序列分析法 —— 收集過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)作圖，缺點(diǎn)：沒有考慮到將來有重大影響的事件 ⑵ 移動(dòng)平均法 —— 測(cè) 定事物長(zhǎng)期趨勢(shì)的方法 ⑶ 指數(shù)平滑法 —— 是對(duì)整個(gè)時(shí)間序列以加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測(cè) 二、人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù) （ 5） 1． 影響人力資源供給的因素 供給來源：外部人力資源市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng) ⑴ 外部人力資源市場(chǎng)因素 ① 社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模大小 —— 社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)的數(shù)量也越多，反之，則越少。 ② 有限責(zé)任公司 —— 一般是 2 個(gè)以上、 30 個(gè)以下的投資者出資。