【正文】 關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映， KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 （ 3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式） 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 在實際工作過程中如何應(yīng)用 KPI 來改進我們的工作 ，避免產(chǎn)生建立 KPI 與應(yīng)用 KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ （一） KPI 是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。 （三） 通過 KPI 的討論，通過溝 通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達成的一致性，這比考核本身更重要。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標(biāo)及工作過程中 需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。 3. 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識。 3. 相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標(biāo)。 將這些工作 活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。 （四） 工作目標(biāo)完成效果評價級別的分類 工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認知能力、身體 的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。 （六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配 ，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。 雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他 /她對目標(biāo)的投入。 重申您對員工達到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。 1. 價值驅(qū)動原則。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多 方參與?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。 ：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估） 職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱?？冃в媱澕霸u估指標(biāo)針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對二者進行同樣的考核顯然不合理。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 4. 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想 法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責(zé)提供。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定 成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標(biāo)確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進行適當(dāng)調(diào)整。 2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計劃。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。 象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。有 關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進 行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。 最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和 數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。 在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標(biāo)。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。 （二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧 1. 當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。指標(biāo)值每年核定一次。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標(biāo)上完成效果的最高期望。而工作目標(biāo)完成 效果評價，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標(biāo)的期望。權(quán)重確定的具體方 法一般為： （ 1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。下面，我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。 4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。 3. 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中 類似職位各自的特色和共性。 8. 客觀公正原則。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。 3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 ：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo) ： 首先強調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么 應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標(biāo)或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的 分 析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標(biāo)及改進本職位工作流程 3. 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo)。 第二級為達到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計劃。 2. 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。 2. 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn) 的差異得到區(qū)分。 第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定 一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義 工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。 4. 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標(biāo)達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo) /要素進行總結(jié)。 5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的 KPI 來自公司的 KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 表 3：確認業(yè)務(wù)流程 與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色 市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ———— 產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ———— 產(chǎn)品建議開發(fā) ———— 費用預(yù)算 組織預(yù)研 （四）部門級 KPI 指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI 指標(biāo)。 三、 KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI 指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。 二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）設(shè)計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 （三） KPI 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同 的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但 KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備 一定的前提條件。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定 即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。 對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的