【正文】 員 組織架構的設置決定了公司的營銷服務體系 。如銷售管理中的庫存、定價、促銷和信息處理等應該時時變動的流程，恰恰處于死板的無動態(tài)管理狀態(tài)。 下面這個圖表，將是美菱改革后的理想狀態(tài)。美菱的品牌形象缺乏現代感，在消費者心目中已經形成了一個老的品牌概念；同時在品牌的立體構成上缺乏更深層面的規(guī)劃，沒有進一步對品牌的知名度、美譽度和忠誠度進行整合。 忽視整合傳播作用，市場推廣以我為主 美菱的市場推廣活動，沒有充分利用整合傳播的巨大作用，大部分廣告中的說辭，也沒有對消費者產生多大的影響，訴求點不明晰，沒有很好地把產品的賣點形象地傳達給消費者，原因主要是與廣告公司的合作存在問題；另外過分重視廣告，而缺乏對公關和促銷的認識，很多促銷活動只是機械地模仿或者照搬競爭對手的手法，缺乏獨特的創(chuàng)意和自己的個性 ，由此也看出，美菱的市場推廣活動，沒有按照市場的角度來設計，而是以企業(yè)的立場來策劃的。 網絡構建情況不明，發(fā)展方向心中無底 美菱的各類產品主要是依靠分布于全國各地的經銷商，再由經銷商通過零售終端，送達消費者，由于網絡模式的局限，經銷商對美菱的聯系紐帶只維系于某種利益之上，因而淡化了網絡的整體建設，公司領導也對網絡的構建和具體走向心中無底。 綜合美菱的實際情況分析，美菱的營銷網絡模式可以由現在的契約型平行模式逐漸朝管理型垂直模式過度。但家電行業(yè)有一個特點就是由于技術的高速更新和激烈的競爭，所有的企業(yè)都面臨著生存和發(fā)展的雙重危機，即使行業(yè)老大科龍也已經感到了行業(yè)發(fā)展的艱難，正如世界 IT巨人比爾 .蓋茨對自己企業(yè)所做的擔憂：微軟離破產永遠只有十八個月的距離。相反如果能為他提供一定的發(fā)揮空間，非但能把本職工作做得非常出色，還會引發(fā)他潛在的創(chuàng)新意識，為企業(yè)帶來成倍的效益。 而營銷公司處于市場的最前沿，她的戰(zhàn)斗力的強弱直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，因而我們要充分把握時機，在意識到自身的發(fā)展受到困擾時，探索一條適合美菱特點的發(fā)展路子，逐步改進歷史遺留下來的種種弊端，完善企業(yè)內部機制，使美菱品牌在世界樹立更光輝燦爛的東方企業(yè)形象。 營銷管理的整合 美菱的銷售管理總的來說是比較健全的，只是在某些方面存在一些問題，如營銷人才的缺乏，渠道管理的松散，內部機制的缺陷等等。 明確銷售目標和營銷戰(zhàn)略。 另一方面，公司“只罰不獎”的激勵機制極大地限制了員工創(chuàng)新的積極性和主動性，從而使企業(yè)的激勵機制進一步貧乏。 如何創(chuàng)造環(huán)境留住那些我們想要留住的人、留住那些對我們企業(yè)真正有用的人，才是領導層應該考慮的問題，如果不敢正視這一點，而只是一廂情愿的希望所有的員工都能和企業(yè)白頭到老，所有的員工都會為企業(yè)無私奉獻，顯然是一種自欺欺人和心虛的做法。 公司核心層憂患意識和改革欲望非常強烈 不管是公司的高層領導還是中層管理人員，美菱的整個核心領導層都對公司的發(fā)展具有深沉的憂患意識，他們普遍感到了市場競爭給公司的發(fā)展和自身的領導能力帶來了新的挑戰(zhàn)，這也由此引起了他們對公司整體改革的強烈欲望。我們想著美菱的昨天，但更多的是思考著美菱的明天。盡管整個改革進程尚未進一步完善，但新領導班子的這種敢于突破的大膽舉措，完全得到了全體銷售公司員工的一致認同。 從我們走訪的兩個零售終端情況看， 很多情況下還需要營業(yè)人員進一步加以說明，從這一點來講，廣告是失敗的，因為我們的受眾沒有聽明白廣告的訴求！ 零售終端的促銷也是美菱推廣方面的一個弱點，由于我們的市場一線人員缺乏一定的營銷專業(yè)知識，他們不懂促銷應該如何做，為誰做，往往是別人怎么做，自己也怎么做，缺乏促銷策略和創(chuàng)新的能力。 但隨著改革開放和個人意識的復蘇，人們面臨的選擇也越來越多，越來越意識到企業(yè)只是自己生活的一部分，（很多人并不把事業(yè)與工作單位完全等同起來）個人還應該有自己獨立的生活空間和利益。 合格的美菱人： ? 有責任感 ? 能勝任工作 ? 愿意溝通 ? 能獲取信任 ? 具團隊精神 人力資源管理 理想的美菱人： ? 充滿責任感 ? 能創(chuàng)造性思維與工作 ? 善于溝通 ? 具奉獻精神 ? 具團隊精神 人力資源管理 ? 新職員工入職課程 ? 營銷專業(yè)教育計劃 ? 人力資源發(fā)展計劃 ? 專業(yè)會議與研討班 ? 市場知識培訓 ? 發(fā)展管理計劃 ? 在職培訓計劃 ? 基本技術訓練 美菱員工培訓計劃 建立企業(yè) 新文化 樹立良好企業(yè)形象 建立學習型組織 以人為中心 團隊精神 持續(xù)改進 關于公司內部機制的思考 圖示 信任機制 激勵機制 溝通機制 創(chuàng)新機制 內部機制的完善 一個大型企業(yè)就象一臺由大量獨立的部門和個人組成的精密儀器，需要通過激勵溝通等機制作為潤滑劑來保證它的正常運行。 建立健全高效合理的營銷部門組織架構 全面導入銷售管理工程。 美菱銷售總公司脫胎于傳統(tǒng)的國營企業(yè)，雖然其產品銷售在市場上占有一定的份額，但隨著市場競爭的日趨殘酷激烈，企業(yè)要生存首先就一定面向市場適應市場，完全從市場的需要來設計整個組織架構，而不是但憑企業(yè)自身的需要來設置。 公司不注重業(yè)務培訓，人才的招幕受到上級公司的限制，致使整個公司的業(yè)務素質參差不齊，員工普遍感到面對 市場服務的壓力很重 。這時就必須依靠規(guī)范而嚴明的管理制度對企業(yè)實施管理，但這種嚴明的管理制度必須符合營銷公司的特點與公司員工的個性發(fā)揮。 三、美菱廣角 —— 綜合診斷 綜述： 綜合上述的判斷和事實，美菱集團作為全國知名的大型家用電器生產企業(yè)，起點高、目標遠，有堅實可靠的品牌資源和具有改革創(chuàng)新意識的營銷骨干為后盾。另外對經銷商的整體市場把握和營銷知識的加強缺乏必要的培養(yǎng)和灌輸，這其實也是取決于網絡模式的先天局限，企業(yè)也好經銷商也罷，都沒有更深地去考慮渠道的永久性合作。在整個企業(yè)的經營運作當中，營銷網絡有著舉足輕重的特殊作用，它直接決定著產品的銷量和企業(yè)的效益 。就現在沿用的口號 “ 中國人的生活，中國人的美菱 ” 來說，一是缺乏有力的支撐點，顯得空洞沒有說服力；二是缺乏與市場的緊密聯系，無法給消費者傳達有效的品牌精神和更為直接的品牌價值信息 。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，這是很危險的。美菱銷售總公司作為美菱集團公司的一個營銷公司，企業(yè)的先鋒部隊，它必定要面對殘酷的市場競爭，來為整個美菱集團效力，既然是市場的先鋒，它的組織架決定了它必須是以市場為導向，包括一切的營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。這種結構的優(yōu)勢在于： （ 1）真正體現了客戶至上的原則； （ 2）體現了全員營銷的概念，即全員服務客戶，保證了服務質量； （ 3）減少了溝通環(huán)節(jié)，提高了效率。這種傳統(tǒng)的營銷公司組織架構，由于它所執(zhí)行的宗旨是以企業(yè)自身為導向，所有推行的營銷政策、產品策略、廣告創(chuàng)意和各類營銷活動，都只是站在企業(yè)自身的立場，來考慮消費者的需要。 下面是我們對公司存在的具體問題所作出的初步診斷 。如業(yè)務部與 OEM部，業(yè)務部的工作非常緊張繁忙， OEM部卻非常清閑，這是兩個部門最大的反差；一線辦事處主任普遍缺乏主觀能動性，大小事只是報告上去，從不自主地想辦法解決。 總結論之七： 區(qū)域辦事處市場意識淡薄，缺乏主觀能動；高層人員沉于事務堆工作效率很低。 總結論之四： 公司管理機制的比較教條，已經影響到了員工創(chuàng)新意識的正常發(fā)揮，難以適應現代市場的激烈競爭。 總論之二： 公司的改革在核心層確實形成了一定的凝聚力，但這種凝聚力的輻射感隨著一層層的向外延伸而逐漸減弱。 美菱原來是一家連年虧損的生產型國營小廠，由于及時抓住了時代賦予的發(fā)展機遇，現在已發(fā)展為一家集家電、電子、塑料等為一體的生產 +銷售型國家大型重點骨干企業(yè)。 一、美菱聚焦 —— 總論 導語（ 1）： 美菱集團公司的前身是合肥第二輕工機械廠， 1985年正式轉產家用電器，經過十五年的艱苦奮斗，美菱在激烈的市場競爭中不斷壯大，如今已發(fā)展成為多元化經營的大型企業(yè)集團。燦爛的陽光和濕潤的雨水能賦予一株植物蓬勃向上的生命動力；嚴酷的朔風和冰雪卻能使她美麗的生命走向衰亡 …… 當大雁選擇避開冬天的時候，柔嫩的小草卻以自己的毅力，在季節(jié)的演變中漸漸