【正文】 弱。 總結(jié)論之四： 公司管理機(jī)制的比較教條，已經(jīng)影響到了員工創(chuàng)新意識(shí)的正常發(fā)揮，難以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。但由于這種管理大都出于控制的目的，而不是激勵(lì)大家把事情做好，使得員工的創(chuàng)新意識(shí)受到壓抑；另外部門主管的業(yè)務(wù)拓展力度也相應(yīng)受到影響。 總結(jié)論之五 ： 企業(yè)各部門的工作普遍還沒有形成計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋的良性循環(huán)，計(jì)劃性差，檢查與反饋機(jī)制也不健全 公司各項(xiàng)工作隨意性大，沒有按照規(guī)范的PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋）流程運(yùn)作。 總結(jié)論之六： 過多的交叉管理，使得一線人員需要面對(duì)的管理層太多，造成了整個(gè)管理體系的紊亂 由于管理體系存在的弊端，公司各部門之間的工作互不相關(guān)，形成平行而非垂直作業(yè)，缺少一種承上啟下的流程效應(yīng)，很多部門只是機(jī)械地按照公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖和安排在做事；在對(duì)一線市場(chǎng)的管理中，由于平行的管理較多，無意間形成了一種多線多頭的管理現(xiàn)象，各部門都可以直接指揮或者安排他們?nèi)ネ瓿赡承┬枰麄冏龅母鞣N工作，給人的感覺好象任何部門 都可以指揮他們，從而也給具體的工作執(zhí)行帶來許多的煩瑣。 總結(jié)論之七： 區(qū)域辦事處市場(chǎng)意識(shí)淡薄，缺乏主觀能動(dòng)；高層人員沉于事務(wù)堆工作效率很低。 總結(jié)論之八： 公司管理層與市場(chǎng)存在脫節(jié)現(xiàn)象，致使信息反饋系統(tǒng)出現(xiàn)很大偏差。 總結(jié)論之九： 缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制，員工做錯(cuò)有罰，做好卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)，即使有獎(jiǎng)也是大一統(tǒng) 。 總結(jié)論之十： 職能劃分不明確，本位主義嚴(yán)重，而主觀能動(dòng)沒有很好的發(fā)揮。如業(yè)務(wù)部與 OEM部，業(yè)務(wù)部的工作非常緊張繁忙， OEM部卻非常清閑，這是兩個(gè)部門最大的反差；一線辦事處主任普遍缺乏主觀能動(dòng)性，大小事只是報(bào)告上去，從不自主地想辦法解決。 結(jié)論之后的話 ： 綜合分析和評(píng)述。 我們所做的，僅僅是盡可能多地匯集來自公司上下內(nèi)外各個(gè)方面、各個(gè)層次、各個(gè)角度和立場(chǎng)的觀點(diǎn)與素材，以確保分析的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。 有一句話說 “ 如君飲水 ， 冷暖自知 ” ， 魏總和美菱銷售公司的各位領(lǐng)導(dǎo)作為美菱銷售業(yè)績(jī)的創(chuàng)造者和決策者 ， 對(duì)企業(yè)的情況比我們短期的調(diào)研一定有更真實(shí) 、 貼切和深刻的了解 。 下面是我們對(duì)公司存在的具體問題所作出的初步診斷 。 基于企業(yè)在國(guó)營(yíng)公司中的發(fā)展意識(shí)較早，美菱在前期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上奪得了很大的優(yōu)勢(shì) ，從而在家用電器市場(chǎng)奠定了自己的獨(dú)特地位，但由于國(guó)營(yíng)企業(yè)觀念的積淀厚重，許多管理意識(shí)只停留于現(xiàn)代市場(chǎng)的初級(jí)階段，業(yè)務(wù)管理不符合市場(chǎng)規(guī)范，暗箱操作嚴(yán)重，造成整體運(yùn)作上的失誤，也使得某些改革流于了形式。另外在對(duì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制上得不到確切的政策保障，始終擔(dān)心那一天會(huì)丟失市場(chǎng)。 公司目前依然沿襲著傳統(tǒng)的以部門職能為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)置。這種傳統(tǒng)的營(yíng)銷公司組織架構(gòu)，由于它所執(zhí)行的宗旨是以企業(yè)自身為導(dǎo)向，所有推行的營(yíng)銷政策、產(chǎn)品策略、廣告創(chuàng)意和各類營(yíng)銷活動(dòng)，都只是站在企業(yè)自身的立場(chǎng)，來考慮消費(fèi)者的需要。 由于這種傳統(tǒng)導(dǎo)向的組織架構(gòu)，決定了公司的業(yè)務(wù)流程。 美菱公司現(xiàn)有的架構(gòu) —— 以企業(yè)自身為導(dǎo)向的傳統(tǒng)營(yíng)銷組織加構(gòu)設(shè)置： 顧 客 前線人員 中層管理人員 高層 管理人員 組織架構(gòu)的設(shè)置決定了公司的營(yíng)銷服務(wù)體系 。但我們?cè)谠L談中發(fā)現(xiàn)公司的服務(wù)觀念還停留在傳統(tǒng)企業(yè)的層面上，即公司高層 —— 中層管理人員 —— 前線人員 —— 顧客的正三角形服務(wù)體系，這種體系的問題在于 （ 1）只有前線人員在與客戶接觸，客戶往往感受不到公司團(tuán)隊(duì)的力量，服務(wù)質(zhì)量也難以保證 （ 2）客戶業(yè)務(wù)處理和溝通的鏈條太長(zhǎng)，影響了效率的發(fā)揮，容易導(dǎo)致官僚主義。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于： （ 1）真正體現(xiàn)了客戶至上的原則； （ 2）體現(xiàn)了全員營(yíng)銷的概念，即全員服務(wù)客戶，保證了服務(wù)質(zhì)量； （ 3）減少了溝通環(huán)節(jié)，提高了效率。 以市場(chǎng)（顧客）為導(dǎo)向的現(xiàn)代營(yíng)銷 組織架構(gòu)設(shè)置： 顧 客 前線人員 中層管理人員 高層管理 人員 顧 客 顧 客 組織架構(gòu)的傳統(tǒng)弊端造成許多條塊只是從企業(yè)自身的角度來制訂，造成公司處理市場(chǎng)問題的能力大大減弱。如銷售管理中的庫(kù)存、定價(jià)、促銷和信息處理等應(yīng)該時(shí)時(shí)變動(dòng)的流程，恰恰處于死板的無動(dòng)態(tài)管理狀態(tài)。據(jù)一線人員反映，美菱的促銷手法，經(jīng)常跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的身后走，在同一個(gè)城市的同一個(gè)商場(chǎng)，往往是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先實(shí)行了降價(jià)或贈(zèng)品促銷以后，我們的營(yíng)銷人員才略有所動(dòng)地作出反應(yīng)。美菱銷售總公司作為美菱集團(tuán)公司的一個(gè)營(yíng)銷公司，企業(yè)的先鋒部隊(duì)，它必定要面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，來為整個(gè)美菱集團(tuán)效力，既然是市場(chǎng)的先鋒，它的組織架決定了它必須是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，包括一切的營(yíng)銷活動(dòng)，都將以顧客為中心開展工作。 美菱現(xiàn)有的組織架構(gòu)必須進(jìn)行變革和流程重組，形成良好的利潤(rùn)中心和利潤(rùn)管理中心，使得整個(gè)價(jià)值鏈更流暢，更能合力促進(jìn)利潤(rùn)的大幅度提升。 下面這個(gè)圖表，將是美菱改革后的理想狀態(tài)。多年來美菱一直停留在原有的品牌基礎(chǔ)上，對(duì)美菱品牌資源的整合和整體規(guī)劃，相對(duì)比較薄弱。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，這是很危險(xiǎn)的。美菱只在產(chǎn)品技術(shù)上有所創(chuàng)新，對(duì)品牌的戰(zhàn)略意識(shí)相對(duì)薄弱，沒有從戰(zhàn)略角度將現(xiàn)有的品牌進(jìn)一步創(chuàng)新和活化，賦予嶄新的品牌活力；在品牌延伸處理上缺乏積極的態(tài)度。美菱的品牌形象缺乏現(xiàn)代感，在消費(fèi)者心目中已經(jīng)形成了一個(gè)老的品牌概念；同時(shí)在品牌的立體構(gòu)成上缺乏更深層面的規(guī)劃，沒有進(jìn)一步對(duì)品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度進(jìn)行整合。 總的來說，在品牌操作上缺乏專業(yè)的分析和理性的思考，始終在跟著感覺走。就現(xiàn)在沿用的口號(hào) “ 中國(guó)人的生活，中國(guó)人的美菱 ” 來說，一是缺乏有力的支撐點(diǎn)，顯得空洞沒有說服力；二是缺乏與市場(chǎng)的緊密聯(lián)系，無法給消費(fèi)者傳達(dá)有效的品牌精神和更為直接的品牌價(jià)值信息 。 美菱的品牌推廣主要是沒有注重策略，缺乏營(yíng)銷組合和整合傳播的科學(xué)運(yùn)用。 忽視整合傳播作用，市場(chǎng)推廣以我為主 美菱的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，沒有充分利用整合傳播的巨大作用，大部分廣告中的說辭，也沒有對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生多大的影響，訴求點(diǎn)不明晰，沒有很好地把產(chǎn)品的賣點(diǎn)形象地傳達(dá)給消費(fèi)者，原因主要是與廣告公司的合作存在問題；另外過分重視廣告，而缺乏對(duì)公關(guān)和促銷的認(rèn)識(shí)，很多促銷活動(dòng)只是機(jī)械地模仿或者照搬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手法，缺乏獨(dú)特的創(chuàng)意和自己的個(gè)性 ，由此也看出，美菱的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，沒有按照市場(chǎng)的角度來設(shè)計(jì)，而是以企業(yè)的立場(chǎng)來策劃的。從與海爾、容聲和新飛等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較來看，美菱的營(yíng)銷力量顯得很薄弱，尤其是終端的促銷，缺乏自身獨(dú)特的創(chuàng)意手法，促銷工具的運(yùn)用也沒有新意，大都是跟在對(duì)手的屁股后面跑，你搞降價(jià)促銷我也搞，你搞贈(zèng)品促銷，我也來個(gè)買一送一等等。在整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作當(dāng)中，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有著舉足輕重的特殊作用，它直接決定著產(chǎn)品的銷量和企業(yè)的效益 。而美菱的銷售網(wǎng)絡(luò)是一種什么形式，什么狀態(tài)，它是怎么形成的？ 平行的網(wǎng)絡(luò)模式，契約的短期行為 美菱的銷售網(wǎng)絡(luò)是多年來一直沿襲下來的傳統(tǒng)模式 ，它的形式是自然形成的平行模式，即企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與零售商之間的關(guān)系是由契約進(jìn)行控制并形成相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，網(wǎng)員的加盟都是短期行為，缺乏一種信息共享、物流暢通、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、效益共享的縱向合作關(guān)系，這種單一平行的網(wǎng)絡(luò)模式，其突出一點(diǎn)就是難以控制經(jīng)銷商，一旦合作雙方產(chǎn)生利益沖突，或者企業(yè)自身產(chǎn)品發(fā)生危機(jī)，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道也將陷入絕境。 網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建情況不明，發(fā)展方向心中無底 美菱的各類產(chǎn)品主要是依靠分布于全國(guó)各地的經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商通過零售終端，送達(dá)消費(fèi)者，由于網(wǎng)絡(luò)模式的局限，經(jīng)銷商對(duì)美菱的聯(lián)系紐帶只維系于某種利益之上，因而淡化了網(wǎng)絡(luò)的整體建設(shè)，公司領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和具體走向心中無底。 只重經(jīng)銷商賺錢，淡化了營(yíng)銷管理 從公司領(lǐng)導(dǎo)的闡述和員工的訪談中，我們感覺到公司對(duì)經(jīng)銷商的利益確實(shí)看得很重，這也是美菱公司在市場(chǎng)上立于不敗之地的關(guān)鍵所在。另外對(duì)經(jīng)銷商的整體市場(chǎng)把握和營(yíng)銷知識(shí)的加強(qiáng)缺乏必要的培養(yǎng)和灌輸，這其實(shí)也是取決于網(wǎng)絡(luò)模式的先天局限，企業(yè)也好經(jīng)銷商也罷，都沒有更深地去考慮渠道的永久性合作。這樣一來，公司與經(jīng)銷商的溝通就呈現(xiàn)純業(yè)務(wù)往來的機(jī)械狀態(tài)，缺乏必要的情感交流。 綜合美菱的實(shí)際情況分析，美菱的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式可以由現(xiàn)在的契約型平行模式逐漸朝管理型垂直模式過度。 隨著家用電器行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨