【正文】 就十分的看重郵購，包括了時裝等等，最大的公司可以賣到人民幣500 億到 600 億的銷售額，這就是 通過一個目錄，或者是一個電視媒體，就是用這樣的方式。其實渠道整個的中間領(lǐng)域，執(zhí)行的職能就是物流的職能。在中國這樣人口眾多的條件下，你不通過實體和虛擬來結(jié)合，你的成本是很難降低的，所以從這個方面來講，經(jīng)銷商的變革，實體與虛擬是一個非常重要的結(jié)合。 西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 7 頁 共 53 頁 第三個概念與結(jié)合，未來的經(jīng)銷商會走到一個變化上，就是批發(fā)與零售的結(jié)合。 第一件事，是中國的渠道經(jīng)營者，必須做好企業(yè)合并、購并、結(jié)盟的準(zhǔn)備。 我想跟大家交流的幾個基本的觀點，主要是希望能夠讓大家了解到，雖然說 “終端為王 ”這個概念是很厲害，但是我們要確立正在向消費者主導(dǎo)的階段轉(zhuǎn)變，這個階段，它的思維應(yīng)該不同于 “終端零售商主導(dǎo) ”的思維，我們必須調(diào)整西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 8 頁 共 53 頁 我們的策略，調(diào)整我們的戰(zhàn)略，來應(yīng)對這樣的變革。從 1980 年開始，從事商業(yè)經(jīng)濟(jì)教學(xué)和研究工作，是中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的權(quán)威學(xué)者，中國著名的流通專家。 第三句話就說，準(zhǔn)備再聽半天你們的匯報，要把廳局長叫來了，從商務(wù)部長來看，他是非常的重視國內(nèi)的商業(yè)研究，也反映出了，薄熙來 上任之后，要想把國內(nèi)的市場很好的抓起來，這就帶來了流通業(yè)的新的形式，新的創(chuàng)新。要不要解決？當(dāng)然應(yīng)該解決。 我想說四句話，第一句話就是如何把握市場走勢的問題。 這 個提出的根據(jù)是什么？就是第一個，由于市場的全面開放，外資明年開始進(jìn)入中國，不受地點的限制，不受規(guī)模限制，不受形式的限制，不受股權(quán)構(gòu)成的限制，甚至是獨資也可以開店，所以從這個角度來看，它進(jìn)入中國的步驟必然要加快。 第四個，外資進(jìn)入之后，從單一的資本注入，合作的形式轉(zhuǎn)變到了資本的運營，所以今后外資在中國的發(fā)展，就采取了各種形式了，包括了收購、兼并、合資、參股等等，各式各樣的手段對我們的整個零售業(yè)也會發(fā)生深刻的影響。這幾年的連鎖企業(yè)，連鎖是按照 40％到 50％的速度增長，創(chuàng)造了連鎖市場的奇跡，但是這種連鎖市場的發(fā)展，在明年開始之后，將不可能以 這種速度來增長，一個是發(fā)展的空間有限，外資經(jīng)營等等因素相互制約，還有內(nèi)部的一些因素制約的問題，所以現(xiàn)在更多的強(qiáng)調(diào)自由連鎖、自由結(jié)合、自由聯(lián)合采購，這是第三個市場的機(jī)會。我們渠道商、供應(yīng)商所受到的壓力應(yīng)該是多方面的，第一方面，外資進(jìn)入之后，主要是建立自己的供銷體系，這個供銷體系從生產(chǎn)、采購、運輸、配送直至銷售，這個封閉式的工業(yè)管理式的分銷體系建立之后，整個的外資進(jìn)入、連鎖的發(fā)展，零售企業(yè)經(jīng)過調(diào)整之后，要逐步的積累資本，進(jìn)行采購，這會影響到我們的發(fā)展。 俞雷先生： 曾任職于瑪氏中國、農(nóng)夫山泉、歐萊雅中國等著名企業(yè)，先后擔(dān)任過高及客戶主任、區(qū)域經(jīng)理、西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 12 頁 共 53 頁 品牌經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、全國銷售總監(jiān)等職。 現(xiàn)在來看，中國的市場可以劃分得更細(xì)一些， 20xx 年對中國的渠道變革來講是非常重要的一年，很多人都 對我說，明年的外資將要進(jìn)入三、四級市場，究竟會做成怎樣，是十分值得經(jīng)銷商關(guān)注的問題，很可能對某一個經(jīng)銷商就產(chǎn)生了致命的打擊，可能對其他的經(jīng)銷商而言也會是個機(jī)會。 所以很多的市場營銷的人員，都認(rèn)為中國已經(jīng)進(jìn)入了品牌經(jīng)濟(jì)的時代，我認(rèn)為是錯誤的，放眼中國的市場，很難說有一個成功的品牌，海爾在美國只能算是學(xué)生品牌，低檔的牌子，實際上品牌本身并不代表優(yōu)秀，品牌只是企業(yè)選擇進(jìn) 入市場的選擇而已，通過市場的營銷和品牌的提供者提供經(jīng)營，并沒有最終的產(chǎn)品，最終的獲得市場和消費者的滿意，是靠消費者對品牌的認(rèn)可的程度和認(rèn)知程度，在中國，在企業(yè)的初創(chuàng)的階段，一個品牌恐怕是沒有太大的魔力，投資是巨大的，但是非常具有市場的壓力，中國的人口眾多，并且貧富差距也很大，地域廣闊，每個地方的習(xí)俗不同，多民族國家，又是巨大的市場，要取得一定的市場份額，并不是僅僅通過品牌。但是扁平化并不意味著贏，最有效的渠道，而不是最短的渠道。 西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 14 頁 共 53 頁 第三點，是組織有效的渠道促銷。積累了大量供應(yīng)鏈規(guī)劃管理和現(xiàn)代消費品營銷方面的管理經(jīng)驗。 第二個， K/A的采購的標(biāo)準(zhǔn)和流程，是怎樣來選購商品。在一些大型的零售企業(yè)的供應(yīng)商中，我們可以看到一些共同成長的例子。做一個零售超市，是地區(qū)型的，是地區(qū)的一個龍頭老大，一個地區(qū)型的分析，做一個項目。其實在美國，沃爾瑪這樣的企業(yè)，有非常多的類似的經(jīng)銷商，有一個做食品源料的廠商，是給沃爾瑪供應(yīng)面包的原料，我們都知道在超市中大量的生產(chǎn)面包，這個面包是怎樣做出來的？面粉、水、牛油、雞蛋、 酵母和其他的添加劑，在現(xiàn)場加工時，一個問題，就是怎樣核算它的成本，這個操作是標(biāo)準(zhǔn)的嗎？由于美國的單品比較少，賣過來的是一個預(yù)拌粉，預(yù)先的加入好了原料，加入水，用設(shè)備操作就出來了一個標(biāo)準(zhǔn)的商品，這個成本就核算得很清晰，在美國就有這方面的大規(guī)模的合作，在中國也有這樣的預(yù)拌粉，但是美國的銷量在下降，在合作中，希望你們能夠開發(fā)出專供亞洲人吃的預(yù)拌粉，不能太甜，一袋面粉進(jìn)入之后再加入中國本地的面粉，混合之后再制作，來了一包原料加上面粉之后這個物流的成本就下降了很多，后來就這樣做了，在香港有一家供應(yīng)商做了他的經(jīng)銷商，也 給沃爾瑪提供了建議，進(jìn)口的果醬成本很高，我這里的果醬成本低得多，而且品質(zhì)也不差，就是在廣州開廠，自己調(diào)制出來的，賣得也很不錯，經(jīng)銷商在這里就發(fā)揮了很大的作用。 你穿的基本襯衫、 牛仔褲等等，都是屬于基本類的服裝，共性化的需求，西服、鞋子沃爾瑪是不做的，因為那是個性化的需求。 還有這個產(chǎn)品是不是仿制品，涉及到了知識產(chǎn)權(quán)的問題，大賣場、連鎖超市，一個中心的銷售方式就是商品可以自我展示，就是自我展示的能力，這個商品可以自我展示嗎？這也是考評的一個標(biāo)準(zhǔn)。 第一個是商品貢獻(xiàn)，以供銷商或者是經(jīng)銷商，對商品的貢獻(xiàn)是大還是 小，會有一些指標(biāo)，商品品項的占比，我可以看出是不是重點的供應(yīng)商。物流的方式，你是 DSD 的方式？是直送的方式？還是你送到我的 DC 去，還是 K/A自己去提吧！到底是采用哪種方式？確實也有物流的成本評估的內(nèi)容，其他的供應(yīng)商的缺品率、錯誤率、對換貨的成功率等等。而美國是沒有哪一個生產(chǎn)商直接的開快餐店了，麥當(dāng)勞的薯條要怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？我馬上就可以做了，在門面中用最少的技術(shù)來制作這些東西，比如說在麥當(dāng)勞中換了一個人，馬上的在幾個小時內(nèi)就可以做出同樣的東西來，這就是一個做法。 我們先請各位嘉賓入座。 楊謙： 非常高興，能夠跟三位在一起探討，同時下面有很多的經(jīng)銷商，也可以一起來討論，因為剛才方先生講的話題，實際上是對整個的分銷領(lǐng)域中，一個永久的話題，這個利益永遠(yuǎn)是在調(diào)整過程當(dāng)中，方先生談的是從沃爾瑪、家樂福的大型的超市角度來看，在座的可能有些是制造商的代表，有一些是經(jīng)銷商的代表，而且都是做得很成功的，剛才的肖竹青先生也是談了，他她水，你們的一些理念。公司員工上，我們實際上也在解決，一個企業(yè)追求，真正是能力的競爭，以后的人的競爭是越來越激烈， 50 萬有人做， 500萬也有人做。 楊強(qiáng)： 非常的感謝主辦方提供這樣的機(jī)會，作為西部來說，相對于東南沿海的發(fā)達(dá)城市，無論是從理念和模式上，可能都要相對落后一些，我也 是比較贊同朱總還有這位老總的一些理念，共好和雙贏等等，我們也有類似的嘗試，也在做，廠家上朱總采取的資本整合在我們的上游也有參股和控股的合作，比如說口子窖，我們也是股東，啤酒、乳制品等等，由于是在當(dāng)?shù)劁N售很旺市之后，在當(dāng)?shù)亟◤S之后，一般不會再選擇你作為他的唯一的經(jīng)銷商，我們也是唯一的例外，處理得較好，除了利益之外，還有一些情感，或者是精神，甚至是企業(yè)與企業(yè)之間文化的共融、共通，也是朱總剛才提倡的共好的內(nèi)涵之一。第二種就是情人關(guān)系，就是在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 21 頁 共 53 頁 之上，平時有感情，給個面積，我跟肖總的關(guān)系比較好，我就幫他多賣一點飲料，這是建立在經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)之上，你幫我多賺錢我就幫你多賣貨。 提問： 我上次采訪您的時候，他 她水有了銷售榜，我聽了之后，就是講伙伴式的營銷關(guān)系，是用銷量保證金來捆綁住了，這個捆綁是非常厲害的，你完成不了銷售的額度是不會還給他的銷售保證金的。這是我要補充的觀點。剛才主持人先生提到了一個問題，是不是中國最大的？前面加一個注解，在這個歷史階段，曾經(jīng)有過不同的歷史階段，某個企業(yè)在全國最大的，在是娃哈哈最大的經(jīng)銷商，曾經(jīng)在某一個時代是最大的，現(xiàn)在已經(jīng)不存在了。通過了廠家、經(jīng)銷商和我們的員工，完全是可以通過資本，在商源 上的這個平臺中，他們?yōu)樯淘簇暙I(xiàn)的同時，也分享商源的共識，廠家成長了、經(jīng)銷商成長了，公司的員工也成長了。 朱躍明： 其實作為一個流通企業(yè)，大家都在轉(zhuǎn)型，以前大家都知道，流通企業(yè)是有怎樣的痛苦，作為廠家沒有自己的品牌，被廠家控制著價格，網(wǎng)絡(luò)大家也是知道越來越多，表面上經(jīng)銷商的利潤是很豐厚，但是各個方面的費用折算之后，留下來的利潤給經(jīng)銷商的就很少，我們跟大家是碰到同樣的問題，如何走出去？把廠家的產(chǎn)品變成自己的長期？把一些經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)成自 家人。 我認(rèn) 為核心競爭力就是短時間之內(nèi)，別人是無法模仿拷貝的模式，這才是核心競爭力，在整個的他她水的運作當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)了整個的經(jīng)銷商的另外的一種模式，滿足了經(jīng)銷商對賺錢以外的一種需求，這是他她水今年倡導(dǎo)的伙伴式營銷的一種合作的機(jī)制。 我講的內(nèi)容就這么多，謝謝大家！ “西湖論劍”：經(jīng)銷商與廠家，需要共同成長 主持人：謝謝方昕先生。 西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 18 頁 共 53 頁 在這個話題中，我想簡單的說一下， K/A在新的市場開發(fā)初期，特別是區(qū)域性的經(jīng)銷商是絕對有機(jī)會的，關(guān)鍵的問題是，你與 K/A 的合作在一年中能否保持下去。 第二個，參與促銷的評估。 在美國的沃爾瑪和家樂福，他們所采購的很多商品，實際上，他們在美國賣的電視機(jī)、電器往往是品牌并不突出，但是質(zhì)量非常好、價格非常好的產(chǎn)品，這是大量在賣的，也是獲利的基本手段，在評估供應(yīng)商的時候，大量的做廣告，不一定是一個好事，在 K/A的評價中這也是一個標(biāo)準(zhǔn)。這是很有意思的一個案例。有一套非常嚴(yán)格的開發(fā)程序。后來經(jīng)過了這樣的整理，當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)到之后， 800 個供應(yīng)商削減到了 500 個，在企業(yè)給零售商培訓(xùn)的時候， 800 個減了300 個，我少收了多少的進(jìn)場費呢？但是從一個地區(qū)型的零售企業(yè)發(fā)展到了大區(qū)域的零售企業(yè)，這里考核 800 個和考核 500 個的工作量是多大的差距，這個收費上，集約之后，這個也可以提升上來 。在這個階段中，像我們知道的家樂福在武漢開店之后，開店之后就出現(xiàn)了，很多的供應(yīng)商跟著沃爾瑪進(jìn)入到 了這個新市場，因為是非常的熟悉了沃爾瑪?shù)纳唐凡少徱?guī)則，如果他采集到這樣的產(chǎn)品給沃爾瑪供貨，當(dāng)然是可以的。 第二個是誠實。 兩個話題： 西湖論劍 ：中國渠道領(lǐng)軍人物高峰論壇 第 15 頁 共 53 頁 一、 K/A看待供應(yīng)商的視角和方式。 方昕先生： 深思顧問機(jī)構(gòu)（香港）首席顧問、執(zhí)行董事。并不是指雙贏的觀念，制造商和經(jīng)銷商的利益是一致的，我并不贊同，這是一種共生的關(guān)系。 對好的品牌而言，建立一個渠道是相對容易一些，這就是水到渠成。 觀察中國的企業(yè)，無論是食品行業(yè)的娃哈哈、日化的納愛斯，家 電企業(yè)的聯(lián)想等等，他們的成功都是取決于他們的渠道營銷能力，這并不是說廣告做得好，宣傳做得好的企業(yè)，那些都是曇花一現(xiàn)的，我們的企業(yè)選擇的就是渠道，第一種力量，就是品牌的拉力，第二就是品牌的推力，品牌產(chǎn)生的影響力，是針對最終的消費者。 俞雷先生現(xiàn)是合智咨詢（ UNI— WIS）的聯(lián)合創(chuàng)始人和合伙人，該公司在上海和杭州設(shè)有分公司，致力于變革管理、渠道和經(jīng)銷商管理、購買者行為研究等領(lǐng)域，從事營銷和管理咨詢以及培訓(xùn)業(yè)務(wù)。 發(fā)展中小、建立牢固、廣泛、有效的中國商業(yè)基礎(chǔ)，第一個，中小城市的商業(yè)，第二個是中小規(guī)模的連鎖，第三個是中小型的商業(yè)。 第三方物流在中國還不能得到充分的發(fā)展，這些形式的規(guī)模變化，也給我們帶來了機(jī)會與挑戰(zhàn)。同時對供銷商業(yè)是下一步扶持的重點，中國的零售業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是這樣的：以大型的流通產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以中小商業(yè)為基礎(chǔ)，以外資商業(yè)為補充的多種經(jīng)濟(jì)形式并存的市場結(jié)構(gòu)。 第一線就是 1992 年在 6 個城開放的五大特區(qū)，包括了北京、上海、廣州、深圳等地區(qū)，到了 1999 年，我國又做了新的調(diào)整，延伸到了省會直轄市，如果當(dāng)時定的一線城市，一開始，一個城市兩個，當(dāng)時是定了 22 個，上海又提出了能否給浦東增加兩個，然后又出現(xiàn)了新的特區(qū)，又增長到了 24 個，臺灣又提出了對臺資的政策，六個城市又增加了每個城市增加一個臺資的試點，然后擴(kuò)大到了省會城市和直轄市，就達(dá)到了 78 個合資企業(yè)，這個二線城市基本上都做了調(diào)整，現(xiàn)在要逐步的將三 線、四線城市增加，三線城市是非常具有戰(zhàn)略意義的中小城市，比如說寧波、溫州，雖然不是省會，但是從經(jīng)濟(jì)的發(fā)展角度來考慮，是十