【正文】 d Dr. vDavid G. Mutchler 許多經(jīng)理都問(wèn)“我們?cè)趺礃硬拍苤绬T工是真有正當(dāng)理由還是在找借口而已？”這個(gè)問(wèn)題認(rèn)為要想杜絕借口，首先必須能夠區(qū)分正當(dāng)理由和借口。正當(dāng)理由和借口之間難以界定，在公司內(nèi)確實(shí)有發(fā)生，只不過(guò)公司的范圍更大一些。一旦認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，那么補(bǔ)救的方法就在不遠(yuǎn)方了。這是組織流圖。原則：診斷永遠(yuǎn)不要從“人”的層次開(kāi)始。如果那種干涉方法需要培訓(xùn)，安排或者替換某 些人員，就必須要那樣做。 相反，能夠?qū)ⅰ跋杩凇边@一目標(biāo)溶入整個(gè)系統(tǒng)的公司將會(huì)做為一個(gè)統(tǒng)一單位努力，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)那些沒(méi)有給予足夠重視的公司。 已經(jīng)開(kāi)始 將員工責(zé)任和關(guān)鍵要素聯(lián)系到員工行為中的公司將會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)顯著的特點(diǎn)。否則，你會(huì)留下太多問(wèn)題需要結(jié)實(shí)。當(dāng)一個(gè)公司成功地完成了“消除借口”行動(dòng)之后，很顯然應(yīng)該舉行慶?；顒?dòng)了。 “當(dāng)他們?cè)谧鰶Q定的時(shí)候，他們根本沒(méi)有興趣聽(tīng)我要說(shuō)的話，所以這根本不是我的責(zé)任。”（“悲觀”） 項(xiàng)目失敗的教訓(xùn) Lessons from Project Failure 成功的項(xiàng)目經(jīng)理往往首先發(fā)現(xiàn)無(wú)用的東西，再找出最有用的東西。 看上去，評(píng)委們僅僅是被 UTZON的優(yōu)美的設(shè)計(jì)方案所吸引而忽略了很多事實(shí)，比如，那時(shí)候還沒(méi)有任何的平面圖或者甚至是透視圖可以來(lái)描述該設(shè)計(jì)方案。 一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的明顯的信息，是這些投資組的強(qiáng)有力的作用，這將對(duì)項(xiàng)目的成功有著幫助或者阻礙的作用。項(xiàng)目總有時(shí)候會(huì)碰到麻煩。其他的就是歷史了。 確定項(xiàng)目被無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。 . Kharbanda () 是他的經(jīng)費(fèi)和管理顧問(wèn)組的成立人。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間傾向于互相責(zé)備：“他不稱(chēng)職”，“她總是與別人意見(jiàn)相左”。團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)職能是怎樣團(tuán)隊(duì)就是怎樣。相互利益的認(rèn)同、反映個(gè)人需要、提議聯(lián)合行動(dòng)、所求他人的觀點(diǎn)需要和偏愛(ài)，這些語(yǔ)言都說(shuō)明了相互依存。 在說(shuō)話人和聆聽(tīng)者之間，強(qiáng)調(diào)權(quán)力差別的談話方式包括占支配地位、打斷談話、提問(wèn)、要求和指示、轉(zhuǎn)換話題和反對(duì)。 名義團(tuán)隊(duì)不愿表現(xiàn)出社會(huì)親和力，因?yàn)榧幢隳承┏蓡T比較親密，那些人不是很親密的人漸漸結(jié)成了中立水平的相互關(guān)系。他們明確的征求贊成和反對(duì)意見(jiàn)。雙贏磋商的過(guò)程，特別是在早期可能包括個(gè)體利益的陳述，但是很難區(qū)分這種利益是利益還是立場(chǎng)。把你的團(tuán)隊(duì)定位到三個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)談話維中。 做這種解釋性的工作看上去比它自身更復(fù)雜。磋商理論家定義了兩種不同的解 決分歧的過(guò)程：勝利 失敗和雙贏。沖突的多少不能區(qū)分實(shí)際團(tuán)隊(duì)和名義團(tuán)隊(duì)，管理沖突的策略則能區(qū)分。語(yǔ)言顯示出的社會(huì)親和力剛好實(shí)現(xiàn)了這個(gè)功能。組織中權(quán)力差別的顯示產(chǎn)生了不少消極影響，從壓制意見(jiàn)到行為的一致性。然而，這種相互依賴(lài)通常不被組織成員所察覺(jué)。 根據(jù)團(tuán)隊(duì)活力的特點(diǎn)我們定義了六種主要的團(tuán)隊(duì)交談：認(rèn)同感。在這些顯而易見(jiàn)的功能之處，團(tuán)隊(duì)交談還扮演著另外有力、微妙的角色。一個(gè)項(xiàng)目的失敗，往往是把結(jié)果盡可能的藏起來(lái)。 不承認(rèn)項(xiàng)目的失敗。 惰性扼殺新的點(diǎn)子。它采用了 一種很好的理論的新技術(shù)（懸橋結(jié)構(gòu)），在多風(fēng)的地點(diǎn)建造一個(gè)非常狹長(zhǎng)但是很窄的通道，結(jié)果是將“著名的”理論技術(shù)推向斷點(diǎn)。 從自己的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)代價(jià)是非常大的。盡管該方案并沒(méi)有到達(dá)設(shè)計(jì)要求的特征，但是評(píng)委們被該方案的優(yōu)美打動(dòng)了，他們?cè)u(píng)定該設(shè)計(jì)方案不僅是最好的，而且是最經(jīng)濟(jì)的。”（“缺乏能力，否認(rèn)責(zé)任”） “不是我的錯(cuò)，是命令的原因。在任何一個(gè)組織中，每個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該是對(duì)組織中每個(gè)員工賦予權(quán)利。然而，說(shuō)它困難，有一部分原因其實(shí)是指導(dǎo)工作經(jīng)常建立在“說(shuō)”而不是實(shí)際幫助的基礎(chǔ)上所致。 步驟 3基準(zhǔn)。 步驟 2責(zé)任建立和關(guān)鍵執(zhí)行要素。集成統(tǒng)一系統(tǒng)是繼承步驟的重點(diǎn)。 集成。但是組織和過(guò)程有內(nèi)在的弱點(diǎn)，可以助長(zhǎng)借口的生成，就象一個(gè)虛弱的免疫系統(tǒng)容易讓病毒入侵，并在身體中傳播一樣。尤其重要的是，你的價(jià)值觀點(diǎn)必須不是“借口”。但是日積月累，這種破壞就象癌癥一樣，越長(zhǎng)越厲害，而且還有一點(diǎn)和癌癥很象 —— 如果這個(gè)問(wèn)題的增長(zhǎng)不經(jīng)抑制，時(shí)間 一長(zhǎng)，會(huì)對(duì)它依附的身體產(chǎn)生致命破壞。 David今天沒(méi)有參加一個(gè)重要會(huì)議。 報(bào)告用了知名公司的縮寫(xiě)形式，但是也有大量的像 ,AMFSRC和 FDDFS官樣文章。報(bào)告評(píng)議說(shuō)他沒(méi)有這樣做“暴露了他不誠(chéng)實(shí)性” 報(bào)告還否認(rèn)了新機(jī)場(chǎng)在 6月運(yùn)營(yíng)決定是政治原因的論斷，報(bào)告指出這并沒(méi)有證據(jù)。 它挑選出了要負(fù)責(zé)的 4個(gè) AA官員：前 CEO Henry Townsend,前項(xiàng)目指導(dǎo) Douglas Oakervee,信息技術(shù)指導(dǎo) Kironmoy Chatterjee,和機(jī)場(chǎng)管理指導(dǎo) Chern Heed. 盡管由首 席秘書(shū) Anson Chan負(fù)責(zé)的籌劃指導(dǎo)委員會(huì)也應(yīng)該負(fù)責(zé)，但是并沒(méi)有把她挑出來(lái)批評(píng)， —— 這是由總執(zhí)行官 Tung Chee Hwa提出的，他說(shuō)任何政府官員是不應(yīng)該受到個(gè)人批評(píng)的。實(shí)際上， Cheung強(qiáng)調(diào)說(shuō)，這僅僅標(biāo)志了另一個(gè)進(jìn)程的開(kāi)始，這個(gè)進(jìn)程需要不停的監(jiān)視每一個(gè)活動(dòng)，做出進(jìn)程每一步的圖表，從挫折中吸取教訓(xùn)。 成立多功能，多組織的小組，小組成員的互補(bǔ)的技術(shù)。 516000平方米的終點(diǎn)站 —— 世界上最大的一個(gè) —— 每小時(shí)能夠處理 5000多項(xiàng)目，不管大小或什么樣的產(chǎn)業(yè)，將是基本的將來(lái)組織建筑區(qū)塊。 深謀遠(yuǎn)慮的成果?！?Cheung評(píng)價(jià)說(shuō)。 相同的信仰加強(qiáng)了另一個(gè)問(wèn)題的解決：排除存在公司和政府之間的細(xì)微的爭(zhēng)議之處。使得每個(gè)人集中于整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，這將有助于培養(yǎng)一種能做態(tài)度。 盡管經(jīng)過(guò)英國(guó)和中國(guó)政府交涉， HAPCO還是確保新的機(jī)場(chǎng)在不斷的進(jìn)展中。 “我們必須確保每一件事情都是按日程進(jìn)行。它的施工很好的反映了項(xiàng)目管理的新概念 —— 需要在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中管理項(xiàng)目， 在這種環(huán)境中經(jīng)常有混亂，投資者會(huì)不時(shí)有沖突的目標(biāo)，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理必須不停的處理一些不確定的事情。 如果一切 按日程進(jìn)行，在 Chek Lap Kok的新機(jī)場(chǎng)將在這個(gè)月運(yùn)營(yíng)。這個(gè) 1248公頃的機(jī)場(chǎng)取代了世界客運(yùn)第三，貨運(yùn)第一繁忙的 Kai Tak國(guó)際機(jī)場(chǎng)。 CECILLE AUSTRIA Chek Lap Kok是一個(gè)寧?kù)o而人跡罕至的島嶼，與 Lantau島的北岸相望，離香港中心繁榮區(qū)域 25千米，該島只有乘船才能到達(dá)。計(jì)劃進(jìn)出 Kai Tak的有 60條航線，而機(jī)場(chǎng)只有一個(gè)跑道。飛行員也許可以發(fā)現(xiàn)他們將不再有在 Kai Tak機(jī)場(chǎng)降落時(shí)的擔(dān)心。NAPCO是由 140個(gè)工程師，行政人員，顧問(wèn)組成，與政府部門(mén)及私人建 筑機(jī)構(gòu)親密的合作。 避免不確定性。但是一旦我們成功的改變了他們的思維的模式之后，他們就會(huì)非常支持”。 Cheung 又說(shuō)道“會(huì)議是我們尋求意