【正文】 懷疑是能夠理解的，因?yàn)槿鄙僖懔Γ?XEROX就失去了電腦的領(lǐng)導(dǎo)地位。T 公司六年前的 750億美元投資到兼并 NCR公司將會(huì)比長(zhǎng)久的不講信用的決定更有利。 節(jié)選取自“ What Made gertie gallop?: learning from project failure”作者 . Kharbanda和DR. Jeffrey K. 1996 VAN NOSTRAND REINHOLD， NEW YORK， NY10003。 團(tuán)隊(duì)大多不去測(cè)試他們自身的活力也不查明活力的來(lái)源。對(duì)多樣的身份進(jìn)行管理給工作團(tuán)隊(duì)提出了挑戰(zhàn)。 含有相互依存這種意味的語(yǔ)言提醒著其他的團(tuán)隊(duì)成員他們是相互依賴(lài)的。因?yàn)樗麄兏m應(yīng)組織形式而很少關(guān)心團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和所受到的威脅。這些方式包括不正式的演講、要求共同的組成員資格、要求共同的觀點(diǎn)、表現(xiàn)出對(duì)他人需要的關(guān)心、表達(dá)喜愛(ài)和羨慕、使用昵稱(chēng)、假定的陳述、神入和幽默。 著重集思廣益的團(tuán)隊(duì)（亦即實(shí)際團(tuán)隊(duì)）使用面對(duì)面的交流和合作的策略來(lái)聽(tīng)求所有成員的意見(jiàn)反復(fù)思考問(wèn)題所在。 輸 贏傾向的磋商明顯表明的是各方的立場(chǎng)而不是利益，常用表達(dá)下列意思的詞匯：劃分事件、責(zé)備、讓步、勝利和失敗。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁(yè) 共 19 頁(yè) 評(píng)價(jià)你的團(tuán)隊(duì)談?wù)? 語(yǔ)言導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的差異。事實(shí)上，我們每天都不停的無(wú)意識(shí)的做著解釋人們談話的工作。前者鄭重磋商競(jìng)爭(zhēng)性的一面，把它歸結(jié)為磋商雙方誰(shuí)贏誰(shuí)輸?shù)慕缍ā? 研究者定義了五種類(lèi)型用來(lái)管理沖突的策略：避免沖突、調(diào)節(jié)沖突、強(qiáng)制解決、折中解決、協(xié)作解決。依靠語(yǔ)言反映的親和力和互融，在說(shuō)話者之間引起的共鳴。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)很可能削弱這種權(quán)力的差別，因?yàn)榻M織上的個(gè)性沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的個(gè)性重要。事實(shí)上，實(shí)際團(tuán)隊(duì)和名義團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別就在于，實(shí)際團(tuán)隊(duì)的成員能否都明確他們互相依存。組織賦予組織成員共同的身份。團(tuán)隊(duì)交談的方式反映了團(tuán)隊(duì)的過(guò)去和將來(lái)的走向。然而 否認(rèn)是很簡(jiǎn)單的，但是那是最糟糕的對(duì)待項(xiàng)目管理的方法態(tài)度。承認(rèn)失敗是最終決定的重要的要求。 STEVE JOBS， 蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人，在 18年前調(diào)查了復(fù)印機(jī)的研究設(shè)備，他驚奇地發(fā)現(xiàn)， XEROX沒(méi)有能夠?qū)⑼耆梢詾殡娔X建立新的標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器推向市場(chǎng)。 新的技術(shù)很誘人，因?yàn)樗o公司帶來(lái)很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的失敗可以發(fā)現(xiàn)一些具體的教訓(xùn)，增強(qiáng)把減少錯(cuò)誤管理而達(dá)到成 功的敏銳力。 當(dāng) UTZON的設(shè)計(jì)方案被宣布為中標(biāo)方案后，悉尼的以及其他地方所有的結(jié)構(gòu)工程師紛紛驚訝。我仍然應(yīng)該得到資金。這個(gè)目標(biāo)可以通過(guò)“消除借口”行動(dòng)來(lái)達(dá)到。 指導(dǎo)工作的關(guān)鍵在于不要每個(gè)星期化兩個(gè)小時(shí)坐下來(lái)由經(jīng)理告訴員工應(yīng)該怎么樣做。如果你想提高某件事情，你必須先衡量一下這件事。通常來(lái)說(shuō)，人們要開(kāi)始理解定義 3到 5個(gè)要素對(duì)公司的重要性。例如，當(dāng)你雇一個(gè)員工的時(shí)候，會(huì)不會(huì)調(diào)查他有沒(méi)有找借口的背景？你有沒(méi)有問(wèn)一些個(gè)人價(jià)值觀的問(wèn)題以看看他們是不是堅(jiān)持一貫不找借口？ 如果一個(gè)公司的價(jià)值觀點(diǎn)為“消除借口”，但是卻沒(méi)有將其溶入組織、過(guò)程和人中，那么這個(gè)公司就象拔河比賽中的一只隊(duì)伍，隊(duì)伍中的每一個(gè)人都朝著不同方向使勁。消除公司內(nèi)的借口是你的首要任務(wù)。當(dāng)你在檢查組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程的時(shí)候，你不是在尋找借口本身，而是在尋找虛弱的條件 —— 環(huán)境 —— 在其中，借口得以發(fā)生。 診斷。 在公司內(nèi)想要消除借口，需要對(duì)問(wèn)題重新定義，需要從一個(gè)完全不同的視角尋找方法，這樣做可以上我們以一種新的更有力的方法來(lái)杜絕借口的產(chǎn)生。他妻子打電話說(shuō)來(lái)說(shuō)他得了感冒，今天不能來(lái)上班了。 試著讀。 事實(shí)上，法官 Woo說(shuō)，如果開(kāi)始運(yùn)營(yíng)的時(shí)間能夠推遲 2個(gè)月的話，這些混亂也許會(huì)避免的。 這份報(bào)告是法官 Woo Kwok Hing和商人 Edgar Cheng準(zhǔn)備的，并在星期三呈交給 Tung，昨天就公開(kāi)了。 “項(xiàng)目管理是一個(gè)沒(méi)有休止的責(zé)任”他又說(shuō)，“它需要不停的理解商業(yè)需要。 發(fā)展簡(jiǎn)單的，易行，有靈活性的進(jìn)程。以下的從香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)中挑選的原則可以幫助你看清楚每一個(gè)項(xiàng)目 —— 從開(kāi)始到結(jié)束?！白袷貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)程并不意味著呆板” Cheung指出“當(dāng)你沒(méi)有為靈活性 安排空間的時(shí)候，你注定要制造出官僚和不必要的紙頭工作。 這樣的結(jié)構(gòu)當(dāng)然會(huì)適合 NAPCO的需要。就像很多其它的項(xiàng)目一樣，人的因素是一個(gè)棘手的問(wèn)題。 同樣開(kāi)放，誠(chéng)實(shí)的環(huán)境也是該 項(xiàng)目的特點(diǎn)。 “重要的是在項(xiàng)目的任何階段，都不要放松對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注”， Cheung說(shuō)，“賭注太大了”?！?Peter Cheung， NAPCO副董事說(shuō)，“這種規(guī)模的項(xiàng)目需要詳述目標(biāo)，并且提供一個(gè)每個(gè)人都能夠?qū)Ｗ⒉⒄J(rèn)同的計(jì)劃”。 主要的格言。其實(shí)它在 4月份就應(yīng)該運(yùn)營(yíng)了。在 1996年， Kai Tak處理了 29， 600， 000的客運(yùn)， 1，600， 000噸的貨運(yùn)，與 90年相比，增長(zhǎng)率分別是 77%和 95%?，F(xiàn)在它是有效項(xiàng)目管理的驗(yàn)證。由于在城區(qū)，所以從飛機(jī)場(chǎng)進(jìn)出的飛機(jī)受到晚上城區(qū)的禁止。香港人將了解到它是否對(duì)環(huán)境更友好，更利于方便的出行。 1991初，新機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)辦事處（ NAPCO）成立了，它為項(xiàng)目實(shí)施提供總的管理和協(xié)調(diào)。就這樣，新飛機(jī)場(chǎng)漸漸出現(xiàn)在海面上。這樣一來(lái)，我們打亂了他們的預(yù)算，工作計(jì)劃，等等。沒(méi)有哪一天我們不舉行會(huì)議或者互相交流的”。 這就是 CAPCO盡力在做的事情。自從項(xiàng)目的一開(kāi)始， NAPCO就 3次成功的降低了預(yù)算，總共節(jié)約了 10億美金。到 2040年。 調(diào)整不確定決定的時(shí)間。 系統(tǒng)監(jiān)視項(xiàng)目執(zhí)行?！? Celille Austria是 world executive’s digest的副總編。行李處理系統(tǒng)也有故障，空調(diào)，電梯，公用電話也同時(shí)出了問(wèn)題。 “事后聰明，應(yīng)該做更多的來(lái)監(jiān)視項(xiàng)目的結(jié)束階段，但是我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到有關(guān)的官員已經(jīng)很信任，并根據(jù)他們所能得到的信息做了能做的事情。 —— 路透社 要結(jié)果，不要借口 Get Results, Not Execuse 從工作場(chǎng)所中消除借口的五個(gè)步驟 James M. Bleech an