【正文】 團(tuán)隊(duì) ◆ 3 家公司 ：北京錫恩、深圳錫恩、北京錫恩偉業(yè)信息技術(shù)有限公司 ◆ 3 大方法論： – 戰(zhàn)略體系：回答公司戰(zhàn)略方向的錫恩 4C 持續(xù)增長(zhǎng)模式 – 運(yùn)營(yíng)體系：回答公司戰(zhàn)略實(shí)施的錫恩 4R 業(yè)務(wù)管理模式 – – 流程體系：回答公司管控系統(tǒng)的錫恩 6P 管理控制模式 – ◆ 7 種咨詢模式 錫恩專注于戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)，為客戶提供國(guó)際一流水準(zhǔn)的咨詢服務(wù)，獨(dú)創(chuàng)了融合國(guó)際化與本土化的個(gè)性化咨詢模式。 ◆ 1 個(gè)領(lǐng)路人 ： 錫恩總經(jīng)理姜汝祥博士，著名企業(yè)戰(zhàn)略專家、中國(guó)企業(yè)執(zhí)行第一人、中華海外 歸國(guó)創(chuàng)業(yè)十大人物、《財(cái)富》雜志特約撰稿人，轟動(dòng)業(yè)界的暢銷書《差距》的作者，商界領(lǐng)袖柳傳志、王石、李東生、梁昭賢等一致推重。 外在的東西，不管是錢，權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動(dòng)物，只有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。主要由經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及基本策略所形成。即使企業(yè)遠(yuǎn)景在業(yè)務(wù)指南或體系上幾近完備。 制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則 制定目標(biāo)時(shí)必須考慮下列因素： ◆ 符合 SMART 標(biāo)準(zhǔn)：即 Specific（具體）， Measurable（可測(cè)量）， Arrival（切實(shí)可行）， Relative（與戰(zhàn)略的相關(guān)性）， Time（限時(shí)完成）； ◆ 考慮外部條件的限制； ◆ 考慮什么樣的業(yè)績(jī)水平可能滿足股東的要求； ◆ 應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，目標(biāo)常常是打敗行業(yè)中做得最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； ◆ 目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性： ◆ 目標(biāo)應(yīng)能延伸公司的能力； ◆ 目標(biāo)應(yīng)能充分挖掘公司潛力； ◆ 目標(biāo)應(yīng)能激發(fā)員工的活力；挑戰(zhàn) “ 不可能 ” ，目標(biāo)應(yīng)高于 “ 能夠做到 ” ； ◆ 倡導(dǎo) “ 我能做 ” ，激發(fā)創(chuàng)造性的活力； ◆ 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用 從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)線重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾個(gè)億，明后天就完蛋了。 種子業(yè)務(wù)有何用？ 種子業(yè)務(wù)的目的是準(zhǔn)備好未來的種子，既然是種子就不容易長(zhǎng)大，所以需要精心培育，重點(diǎn)選擇，這樣種子才能長(zhǎng)大、開花、結(jié)果。 ◆ 如果你不理解并不好好保護(hù)你的核心業(yè)務(wù)，你就不會(huì)選取正確的增長(zhǎng)點(diǎn)。 ◆ 在戰(zhàn)略中充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的積極作用。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則 知己知彼 知強(qiáng)知弱 價(jià)值戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策在哪里競(jìng)爭(zhēng)？ 通過節(jié)制獲得三維競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 獲得三維競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 價(jià)值定位 – 價(jià)值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？ – 價(jià)值定位的目標(biāo)：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足這些需求。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？ 核心競(jìng)爭(zhēng)力包括兩類能力： 如何進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)和規(guī)劃？ 核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)定和來源分析 1． 如果你的企業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么你的核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮一定會(huì)使你的 某幾個(gè)產(chǎn)品和服務(wù) 為自己和客戶創(chuàng)造價(jià)值，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 其實(shí)這也很正常，當(dāng)企業(yè)主要的問題是生存和發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)家的獨(dú)特才能就成為企業(yè)最主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由此可以知道，有多少中小企業(yè)處于需要咨詢產(chǎn)品的饑渴中，但我也從咨詢實(shí)踐中感受到，目前的中小企業(yè)，真正需要的還不是一整套多么完美、系統(tǒng)的解決方案，而是需要很基本的規(guī)范化制度和運(yùn)行方案。 韋爾奇和 GE 熱正在消逝，對(duì)于這一 ―流行 ‖有不同的看法，比如ＴＣＬ電腦總裁楊偉強(qiáng)給記者舉例： ―我們上學(xué)時(shí)學(xué)習(xí)了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。這也是我覺得國(guó)內(nèi)GE 或韋爾奇熱存在著某種 ―浮躁 ‖的原因，因?yàn)榇蠹叶紭酚谌リP(guān)心 ―思維 ‖，而對(duì) GE 真正成功的管理操作或 制度構(gòu)造層面，表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。 S1 會(huì)議階段從七月份開始，八月份公司在各個(gè)業(yè)務(wù)層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案。 到 20xx 年， GE 的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在這個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了 15 圈，取得的成果是 GE 利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到 10%上升到 40%以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近 20 億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使 GE70%的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈， GE 通過電子商務(wù)的交易額是 70 億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了 50%。在管理上 ―合作有序 ‖，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)，但通過每 個(gè)季度末的 ―CEO 會(huì)議 ‖，通過 C 會(huì)議的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。 目前大部分企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上存在的主要問題是： “ 四個(gè)缺乏、四個(gè)依靠 ” 1. 缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗 2. 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī) 用人 3. 缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的內(nèi)容是通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案，將員工業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績(jī)矩陣，將所有的員工按業(yè)績(jī)與對(duì)企業(yè)的歸屬感強(qiáng)制分為明星員工 (1015%)，中堅(jiān)員工 (2530%)，中等員工 (2540%)，及格員工 (1525%)，不及格員工 (510%)。 三、自下而上：各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案和預(yù)算 各業(yè)務(wù)單元根據(jù)公司下達(dá)本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃。 四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估通過將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證部門的工作動(dòng)力與努力方向符合公司戰(zhàn)略。 業(yè)績(jī)跟蹤的過程如下： 業(yè)績(jī)跟蹤由月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢與半年度質(zhì)詢四個(gè)部分構(gòu)成。 一、經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計(jì)劃，并將計(jì)劃任務(wù)的層層分解，將公司計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上 。 計(jì)劃 /預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。在 GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對(duì)人考核的 C 階段是最長(zhǎng)的階段，幾乎從一月到 12 月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時(shí) 也涉及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與下屬發(fā)展計(jì)劃等。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo) ―群策群力（ work out） ‖，因?yàn)橛辛?GE 這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為 GE 的利潤(rùn)。 GE以季度為小單元，以年度為一個(gè)循環(huán)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 義務(wù)主題 前兩個(gè)月的業(yè)務(wù)經(jīng)理 執(zhí)行系統(tǒng) 最后一個(gè)月的 CEO 會(huì)議質(zhì)詢系統(tǒng) 第一季度全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)（ BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng) 啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，全力實(shí)施新戰(zhàn)略 檢查顧客和市場(chǎng)對(duì)公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠 第二季度 C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果 對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核 總結(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響 第三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源做出分析。 第一季度：全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)（ BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng) 一月份，召開由全球 600 個(gè)所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的 “ 運(yùn)營(yíng)經(jīng)理(operation manager)會(huì)議 ” ，會(huì)議主要討論并通過各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)送交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃； 二月份，公司上下全力實(shí)施新戰(zhàn)略， 三月份，公司召開執(zhí)行官會(huì)議 (35 位業(yè)務(wù)部門 CEO 和公司高層 )，這是每季度末都要召開的公司級(jí)業(yè)務(wù)質(zhì)詢會(huì)，第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場(chǎng)反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略 所需的資源是否足夠。 不錯(cuò)，學(xué)習(xí)微