【正文】 團隊 ◆ 3 家公司 ：北京錫恩、深圳錫恩、北京錫恩偉業(yè)信息技術(shù)有限公司 ◆ 3 大方法論： – 戰(zhàn)略體系：回答公司戰(zhàn)略方向的錫恩 4C 持續(xù)增長模式 – 運營體系：回答公司戰(zhàn)略實施的錫恩 4R 業(yè)務管理模式 – – 流程體系：回答公司管控系統(tǒng)的錫恩 6P 管理控制模式 – ◆ 7 種咨詢模式 錫恩專注于戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施業(yè)務，為客戶提供國際一流水準的咨詢服務，獨創(chuàng)了融合國際化與本土化的個性化咨詢模式。 ◆ 1 個領(lǐng)路人 ： 錫恩總經(jīng)理姜汝祥博士，著名企業(yè)戰(zhàn)略專家、中國企業(yè)執(zhí)行第一人、中華海外 歸國創(chuàng)業(yè)十大人物、《財富》雜志特約撰稿人，轟動業(yè)界的暢銷書《差距》的作者，商界領(lǐng)袖柳傳志、王石、李東生、梁昭賢等一致推重。 外在的東西，不管是錢，權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。主要由經(jīng)營理念、經(jīng)營目標及基本策略所形成。即使企業(yè)遠景在業(yè)務指南或體系上幾近完備。 制定戰(zhàn)略目標的原則 制定目標時必須考慮下列因素： ◆ 符合 SMART 標準：即 Specific（具體）， Measurable（可測量）， Arrival（切實可行）， Relative（與戰(zhàn)略的相關(guān)性）， Time（限時完成）； ◆ 考慮外部條件的限制； ◆ 考慮什么樣的業(yè)績水平可能滿足股東的要求； ◆ 應以競爭對手為焦點，目標常常是打敗行業(yè)中做得最好的競爭對手； ◆ 目標應具有挑戰(zhàn)性： ◆ 目標應能延伸公司的能力； ◆ 目標應能充分挖掘公司潛力； ◆ 目標應能激發(fā)員工的活力；挑戰(zhàn) “ 不可能 ” ，目標應高于 “ 能夠做到 ” ； ◆ 倡導 “ 我能做 ” ，激發(fā)創(chuàng)造性的活力； ◆ 最好嚴格限制在內(nèi)部使用 從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業(yè)務線重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。 種子業(yè)務有何用？ 種子業(yè)務的目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果。 ◆ 如果你不理解并不好好保護你的核心業(yè)務，你就不會選取正確的增長點。 ◆ 在戰(zhàn)略中充分考慮競爭者的積極作用。 競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 競爭態(tài)勢分析 主要競爭對手情況 競爭戰(zhàn)略的原則 知己知彼 知強知弱 價值戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略決策在哪里競爭？ 通過節(jié)制獲得三維競爭優(yōu)勢 獲得三維競爭優(yōu)勢。 價值定位 – 價值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？ – 價值定位的目標：比競爭對手更好地滿足這些需求。 核心競爭力是什么？ 核心競爭力包括兩類能力： 如何進行核心競爭力的培養(yǎng)和規(guī)劃？ 核心競爭力的認定和來源分析 1． 如果你的企業(yè)有核心競爭力，那么你的核心競爭力的發(fā)揮一定會使你的 某幾個產(chǎn)品和服務 為自己和客戶創(chuàng)造價值，并超越競爭對手。 其實這也很正常，當企業(yè)主要的問題是生存和發(fā)展的時候，企業(yè)家的獨特才能就成為企業(yè)最主要的核心競爭力。由此可以知道，有多少中小企業(yè)處于需要咨詢產(chǎn)品的饑渴中，但我也從咨詢實踐中感受到，目前的中小企業(yè)，真正需要的還不是一整套多么完美、系統(tǒng)的解決方案，而是需要很基本的規(guī)范化制度和運行方案。 韋爾奇和 GE 熱正在消逝，對于這一 ―流行 ‖有不同的看法，比如ＴＣＬ電腦總裁楊偉強給記者舉例： ―我們上學時學習了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。這也是我覺得國內(nèi)GE 或韋爾奇熱存在著某種 ―浮躁 ‖的原因，因為大家都樂于去關(guān)心 ―思維 ‖，而對 GE 真正成功的管理操作或 制度構(gòu)造層面，表現(xiàn)出了一種完全不應該有的冷漠和忽視。 S1 會議階段從七月份開始，八月份公司在各個業(yè)務層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。 到 20xx 年， GE 的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在這個運營系統(tǒng)中執(zhí)行了 15 圈，取得的成果是 GE 利潤從全球化運營不到 10%上升到 40%以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近 20 億美元，服務戰(zhàn)略是第六圈，使 GE70%的收入來自于服務，而電子商務是第三圈， GE 通過電子商務的交易額是 70 億美元，而運營成本節(jié)約了 50%。在管理上 ―合作有序 ‖，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務單位經(jīng)營，但通過每 個季度末的 ―CEO 會議 ‖，通過 C 會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務單位的活動。 目前大部分企業(yè)在內(nèi)部運營管理上存在的主要問題是： “ 四個缺乏、四個依靠 ” 1. 缺乏有針對性的經(jīng)營計劃 /預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗 2. 缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績 用人 3. 缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學的管理經(jīng)營。 業(yè)績評估系統(tǒng)的內(nèi)容是通過業(yè)績評估方案，將員工業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有的員工按業(yè)績與對企業(yè)的歸屬感強制分為明星員工 (1015%)，中堅員工 (2530%)，中等員工 (2540%)，及格員工 (1525%)，不及格員工 (510%)。 三、自下而上：各部門確定業(yè)務目標、行動方案和預算 各業(yè)務單元根據(jù)公司下達本業(yè)務單元的經(jīng)營目標制定本業(yè)務單元的經(jīng)營 /預算計劃。 四、業(yè)績評估通過將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證部門的工作動力與努力方向符合公司戰(zhàn)略。 業(yè)績跟蹤的過程如下： 業(yè)績跟蹤由月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢與半年度質(zhì)詢四個部分構(gòu)成。 一、經(jīng)營 /預算計劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃，并將計劃任務的層層分解，將公司計劃落實到部門與行動上 。 計劃 /預算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標，并將計劃的任務層層分解。在 GE 的業(yè)務管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的 C 階段是最長的階段，幾乎從一月到 12 月，內(nèi)容既涉及業(yè)務考察，同時 也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導 ―群策群力（ work out） ‖，因為有了 GE 這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化為 GE 的利潤。 GE以季度為小單元，以年度為一個循環(huán)的業(yè)務管理系統(tǒng) 義務主題 前兩個月的業(yè)務經(jīng)理 執(zhí)行系統(tǒng) 最后一個月的 CEO 會議質(zhì)詢系統(tǒng) 第一季度全球運營經(jīng)理大會（ BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略 檢查顧客和市場對公司新舉措的反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠 第二季度 C階段：檢查實施進度和效果 對業(yè)務經(jīng)理的人力資源考核 總結(jié) 戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響 第三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。 第一季度：全球運營經(jīng)理大會（ BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 一月份，召開由全球 600 個所有業(yè)務部門領(lǐng)導參加的 “ 運營經(jīng)理(operation manager)會議 ” ，會議主要討論并通過各個業(yè)務領(lǐng)導送交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃； 二月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略， 三月份，公司召開執(zhí)行官會議 (35 位業(yè)務部門 CEO 和公司高層 )，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務質(zhì)詢會，第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰(zhàn)略 所需的資源是否足夠。 不錯，學習微