【正文】 大。 ◆ 戰(zhàn)略是多部門合作的過程和結(jié)果。一切擴(kuò)張如果不是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論，它很危險(xiǎn)。我們錫恩4R 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，就是我總結(jié) GE，摩托羅拉，海爾，聯(lián)想這批優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)中國(guó)企業(yè)量身定做的。 不錯(cuò)，學(xué)習(xí)微積分，盡管以后很少真正用到微積分本身，但是從中獲得的思維方法的確受益無窮。 GE以季度為小單元，以年度為一個(gè)循環(huán)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 義務(wù)主題 前兩個(gè)月的業(yè)務(wù)經(jīng)理 執(zhí)行系統(tǒng) 最后一個(gè)月的 CEO 會(huì)議質(zhì)詢系統(tǒng) 第一季度全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)（ BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng) 啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，全力實(shí)施新戰(zhàn)略 檢查顧客和市場(chǎng)對(duì)公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠 第二季度 C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果 對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核 總結(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響 第三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源做出分析。在 GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對(duì)人考核的 C 階段是最長(zhǎng)的階段，幾乎從一月到 12 月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時(shí) 也涉及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與下屬發(fā)展計(jì)劃等。 一、經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計(jì)劃，并將計(jì)劃任務(wù)的層層分解，將公司計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上 。 四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估通過將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證部門的工作動(dòng)力與努力方向符合公司戰(zhàn)略。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的內(nèi)容是通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案，將員工業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績(jī)矩陣，將所有的員工按業(yè)績(jī)與對(duì)企業(yè)的歸屬感強(qiáng)制分為明星員工 (1015%)，中堅(jiān)員工 (2530%)，中等員工 (2540%)，及格員工 (1525%)，不及格員工 (510%)。在管理上 ―合作有序 ‖，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)，但通過每 個(gè)季度末的 ―CEO 會(huì)議 ‖，通過 C 會(huì)議的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。 S1 會(huì)議階段從七月份開始，八月份公司在各個(gè)業(yè)務(wù)層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案。 韋爾奇和 GE 熱正在消逝，對(duì)于這一 ―流行 ‖有不同的看法，比如ＴＣＬ電腦總裁楊偉強(qiáng)給記者舉例： ―我們上學(xué)時(shí)學(xué)習(xí)了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。 其實(shí)這也很正常，當(dāng)企業(yè)主要的問題是生存和發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)家的獨(dú)特才能就成為企業(yè)最主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 價(jià)值定位 – 價(jià)值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？ – 價(jià)值定位的目標(biāo)：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足這些需求。 ◆ 在戰(zhàn)略中充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的積極作用。 種子業(yè)務(wù)有何用？ 種子業(yè)務(wù)的目的是準(zhǔn)備好未來的種子，既然是種子就不容易長(zhǎng)大，所以需要精心培育，重點(diǎn)選擇，這樣種子才能長(zhǎng)大、開花、結(jié)果。即使企業(yè)遠(yuǎn)景在業(yè)務(wù)指南或體系上幾近完備。 外在的東西，不管是錢，權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動(dòng)物，只有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。 ◆ ２個(gè)精英團(tuán)隊(duì) ：錫恩戰(zhàn)略咨詢團(tuán)隊(duì)，錫恩運(yùn)營(yíng)咨詢團(tuán)隊(duì) ◆ 3 家公司 ：北京錫恩、深圳錫恩、北京錫恩偉業(yè)信息技術(shù)有限公司 ◆ 3 大方法論： – 戰(zhàn)略體系：回答公司戰(zhàn)略方向的錫恩 4C 持續(xù)增長(zhǎng)模式 – 運(yùn)營(yíng)體系：回答公司戰(zhàn)略實(shí)施的錫恩 4R 業(yè)務(wù)管理模式 – – 流程體系：回答公司管控系統(tǒng)的錫恩 6P 管理控制模式 – ◆ 7 種咨詢模式 錫恩專注于戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)，為客戶提供國(guó)際一流水準(zhǔn)的咨詢服務(wù)，獨(dú)創(chuàng)了融合國(guó)際化與本土化的個(gè)性化咨詢模式。遠(yuǎn)景回答的問題是 “ 企業(yè)未來想成為什么樣的公司？ ” 遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。就持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？ ——姜汝祥博士 憑什么指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？ 作為一種診斷工具，三層面法能夠幫助經(jīng)理們?cè)谝粋€(gè)組織內(nèi)對(duì)各級(jí)的增長(zhǎng)前景做出評(píng)估，查出新利潤(rùn)來源在數(shù)量和可持續(xù)之間的差距；作為一個(gè)語匯，三層面法提出了一種與員工和投資人交流是相互一致的說法。 ◆ 如果你選錯(cuò)了增長(zhǎng)點(diǎn)，你就面臨雙重的危險(xiǎn)：即一方面浪費(fèi)寶貴的資源，另一方面你冒著偏離核心業(yè)務(wù)并將它置于不受保護(hù)的境地的風(fēng)險(xiǎn)。所謂三維競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，第一層面是產(chǎn)品層面，第二層面是地域?qū)用?，第三層面是客戶層面? 2． 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 是企業(yè)全部競(jìng)爭(zhēng)力中最 重要的幾項(xiàng)專長(zhǎng)或其組合 ，因此識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)準(zhǔn)備工作是列出一個(gè)包含若干專長(zhǎng)細(xì)目的 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力清單 。如果企業(yè)擁有一個(gè)基本的制度和運(yùn)行模板，中小企業(yè)老板就可以根據(jù)自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這套模板加以改造，建立起基本的管 理體系。 這一點(diǎn)如果你有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過 GE中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。 通過這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)， GE 能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá) 30 多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，GE 自豪地在自己的年報(bào)中說：因?yàn)?GE 擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)， GE 可 以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 4. 缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效評(píng)估與考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃除了設(shè)定各種目標(biāo)外，關(guān)鍵在于提出具體的行動(dòng)措施（如何達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)），列出實(shí)施關(guān)鍵行動(dòng)措施的具體步驟和時(shí) 間，列出關(guān)鍵行動(dòng)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)人。 二、 關(guān)鍵責(zé)任通過明確部門責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)任務(wù)與業(yè)績(jī)考核提供基礎(chǔ)準(zhǔn)備 三、業(yè)績(jī)跟蹤通過對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)差距的質(zhì)疑，將行動(dòng)納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，解決部門扯皮，責(zé)任不清問題。 4R 系統(tǒng)的具體構(gòu)成是： R1（ Ready） 計(jì)劃 /預(yù)算系統(tǒng) ,R2(Responsibility)關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng) , R3（ Review） 業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng) , 和 R4（ Result） 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工 1＋ 12， GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會(huì)議與非正式活動(dòng)相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，據(jù) GE 的經(jīng)理向我介紹，這一階段甚至鼓勵(lì) ―不著邊際 ‖的狂想，比如兼并對(duì)手，壟斷市場(chǎng)之類，目的在于使 每個(gè)員工懂得， ―用腦子 ‖是打仗最基本的，也是最有效的武器。 一， GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實(shí)為行動(dòng) 眾所周知， GE 是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和 電子商務(wù)戰(zhàn)略來獲得 20 年高速增長(zhǎng)的，現(xiàn)在的問題是， GE 在全球 100 多個(gè)國(guó)家有幾十種業(yè)務(wù)，34 萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長(zhǎng)？ 光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮?―思維 ‖顯然無濟(jì)于事，答案是， GE 精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的 ―業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ‖，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自 GE 和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施 情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。一般地，一套像 4R 這樣包括年度預(yù)算 /計(jì)劃，崗位責(zé)任和業(yè)績(jī)合同，包括業(yè)績(jī)跟蹤質(zhì)詢，包括業(yè)績(jī)考核方案等等的業(yè)務(wù)管理運(yùn)行系統(tǒng)，請(qǐng)有一些水準(zhǔn)的咨詢公司，成交價(jià)在 3060 萬之間，中小企業(yè)要拿出這么一筆錢不容易。 4． 基于第 3 點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力包含的幾個(gè)專長(zhǎng)主要為幾個(gè)關(guān)鍵部門掌握，其他部門和個(gè)人主要是起配合作用；要想使企業(yè)核心競(jìng)