【正文】 大。 ◆ 戰(zhàn)略是多部門合作的過程和結(jié)果。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責地下結(jié)論，它很危險。我們錫恩4R 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，就是我總結(jié) GE，摩托羅拉，海爾，聯(lián)想這批優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，針對中國企業(yè)量身定做的。 不錯，學(xué)習(xí)微積分，盡管以后很少真正用到微積分本身，但是從中獲得的思維方法的確受益無窮。 GE以季度為小單元，以年度為一個循環(huán)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 義務(wù)主題 前兩個月的業(yè)務(wù)經(jīng)理 執(zhí)行系統(tǒng) 最后一個月的 CEO 會議質(zhì)詢系統(tǒng) 第一季度全球運營經(jīng)理大會（ BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略 檢查顧客和市場對公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠 第二季度 C階段：檢查實施進度和效果 對業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核 總結(jié) 戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響 第三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。在 GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的 C 階段是最長的階段，幾乎從一月到 12 月，內(nèi)容既涉及業(yè)務(wù)考察，同時 也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。 一、經(jīng)營 /預(yù)算計劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計劃，并將計劃任務(wù)的層層分解，將公司計劃落實到部門與行動上 。 四、業(yè)績評估通過將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證部門的工作動力與努力方向符合公司戰(zhàn)略。 業(yè)績評估系統(tǒng)的內(nèi)容是通過業(yè)績評估方案，將員工業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有的員工按業(yè)績與對企業(yè)的歸屬感強制分為明星員工 (1015%)，中堅員工 (2530%)，中等員工 (2540%)，及格員工 (1525%)，不及格員工 (510%)。在管理上 ―合作有序 ‖，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營，但通過每 個季度末的 ―CEO 會議 ‖，通過 C 會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動。 S1 會議階段從七月份開始，八月份公司在各個業(yè)務(wù)層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。 韋爾奇和 GE 熱正在消逝，對于這一 ―流行 ‖有不同的看法，比如ＴＣＬ電腦總裁楊偉強給記者舉例： ―我們上學(xué)時學(xué)習(xí)了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。 其實這也很正常，當企業(yè)主要的問題是生存和發(fā)展的時候，企業(yè)家的獨特才能就成為企業(yè)最主要的核心競爭力。 價值定位 – 價值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？ – 價值定位的目標：比競爭對手更好地滿足這些需求。 ◆ 在戰(zhàn)略中充分考慮競爭者的積極作用。 種子業(yè)務(wù)有何用？ 種子業(yè)務(wù)的目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果。即使企業(yè)遠景在業(yè)務(wù)指南或體系上幾近完備。 外在的東西，不管是錢，權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。 ◆ ２個精英團隊 ：錫恩戰(zhàn)略咨詢團隊，錫恩運營咨詢團隊 ◆ 3 家公司 ：北京錫恩、深圳錫恩、北京錫恩偉業(yè)信息技術(shù)有限公司 ◆ 3 大方法論： – 戰(zhàn)略體系：回答公司戰(zhàn)略方向的錫恩 4C 持續(xù)增長模式 – 運營體系：回答公司戰(zhàn)略實施的錫恩 4R 業(yè)務(wù)管理模式 – – 流程體系：回答公司管控系統(tǒng)的錫恩 6P 管理控制模式 – ◆ 7 種咨詢模式 錫恩專注于戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施業(yè)務(wù)，為客戶提供國際一流水準的咨詢服務(wù)，獨創(chuàng)了融合國際化與本土化的個性化咨詢模式。遠景回答的問題是 “ 企業(yè)未來想成為什么樣的公司？ ” 遠景目標是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？ ——姜汝祥博士 憑什么指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？ 作為一種診斷工具，三層面法能夠幫助經(jīng)理們在一個組織內(nèi)對各級的增長前景做出評估，查出新利潤來源在數(shù)量和可持續(xù)之間的差距；作為一個語匯，三層面法提出了一種與員工和投資人交流是相互一致的說法。 ◆ 如果你選錯了增長點，你就面臨雙重的危險：即一方面浪費寶貴的資源，另一方面你冒著偏離核心業(yè)務(wù)并將它置于不受保護的境地的風險。所謂三維競爭優(yōu)勢，第一層面是產(chǎn)品層面，第二層面是地域?qū)用妫谌龑用媸强蛻魧用妗? 2． 企業(yè)的核心競爭力 是企業(yè)全部競爭力中最 重要的幾項專長或其組合 ，因此識別核心競爭力的一個準備工作是列出一個包含若干專長細目的 企業(yè)競爭力清單 。如果企業(yè)擁有一個基本的制度和運行模板，中小企業(yè)老板就可以根據(jù)自己經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，對這套模板加以改造，建立起基本的管 理體系。 這一點如果你有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過 GE中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。 通過這樣一個運營管理系統(tǒng)， GE 能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達 30 多種業(yè)務(wù)中變成行動，GE 自豪地在自己的年報中說：因為 GE 擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)， GE 可 以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。 4. 缺乏一套科學(xué)、有效的績效評估與考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 經(jīng)營預(yù)算計劃除了設(shè)定各種目標外，關(guān)鍵在于提出具體的行動措施（如何達成經(jīng)營目標），列出實施關(guān)鍵行動措施的具體步驟和時 間，列出關(guān)鍵行動措施的實施負責人。 二、 關(guān)鍵責任通過明確部門責任，為實現(xiàn)任務(wù)與業(yè)績考核提供基礎(chǔ)準備 三、業(yè)績跟蹤通過對業(yè)績實現(xiàn)差距的質(zhì)疑，將行動納入公司目標管理系統(tǒng)，解決部門扯皮，責任不清問題。 4R 系統(tǒng)的具體構(gòu)成是： R1（ Ready） 計劃 /預(yù)算系統(tǒng) ,R2(Responsibility)關(guān)鍵職責系統(tǒng) , R3（ Review） 業(yè)績跟蹤系統(tǒng) , 和 R4（ Result） 業(yè)績評估系統(tǒng)。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工 1＋ 12， GE 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，據(jù) GE 的經(jīng)理向我介紹，這一階段甚至鼓勵 ―不著邊際 ‖的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使 每個員工懂得， ―用腦子 ‖是打仗最基本的，也是最有效的武器。 一， GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實為行動 眾所周知， GE 是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和 電子商務(wù)戰(zhàn)略來獲得 20 年高速增長的，現(xiàn)在的問題是， GE 在全球 100 多個國家有幾十種業(yè)務(wù)，34 萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？ 光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮?―思維 ‖顯然無濟于事，答案是， GE 精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的 ―業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ‖，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自 GE 和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施 情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。一般地，一套像 4R 這樣包括年度預(yù)算 /計劃，崗位責任和業(yè)績合同，包括業(yè)績跟蹤質(zhì)詢，包括業(yè)績考核方案等等的業(yè)務(wù)管理運行系統(tǒng)，請有一些水準的咨詢公司，成交價在 3060 萬之間，中小企業(yè)要拿出這么一筆錢不容易。 4． 基于第 3 點，核心競爭力包含的幾個專長主要為幾個關(guān)鍵部門掌握，其他部門和個人主要是起配合作用；要想使企業(yè)核心競