論文集團公司組織管控實操模型-文庫吧在線文庫
【正文】 支持下有包攬一切事務的傾向，完全奉行自上而下的管理。 其次，規(guī)避經(jīng)營風險。 最后，獲取優(yōu)惠政策。 再次，形成利益沖突。 M型結構有以下特點： 首先， M型結構具有三個層面第一個層面是總部董事會和總裁班子，是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)；第二個層面由職能部門和支持服務部門組成，戰(zhàn)略規(guī)劃部門是這個層面的核心；第三個層面是圍繞核心業(yè)務建立的子公司 ,這些互相依存又互相獨立的子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔產(chǎn)品管理的業(yè)務單位。 所謂的不相容功能是指當兩項功能由一個部門來完成時，錯誤和舞弊的機會就會大大增加，例如采購和付款就是不相容功能，如果由一個部門來完成難保不發(fā)生上手其手損公肥私的情況出現(xiàn)，所以一般要由不同的部門來履行。傳統(tǒng)的單位和個人責任制，在指導思想上強調(diào)劃清單位之間和個人之間的責權界限和分工交接點。 5． 2結構性協(xié)調(diào)設置 結構性協(xié)調(diào)設置是通過設立協(xié)調(diào)機構的方式進行橫向協(xié)調(diào)工作。 監(jiān)控功能設置 組織架構的設置完成之后，就要考慮組織功能方面的設置了。 最后，造成文化差異。 其次，增加管理成本。由于集團企業(yè)的產(chǎn)權關系常常比較復雜，商業(yè)模式也很難一目了然，所以在進行資本市場融資特別是涉及到集團整體上市籌資時，會受到各種因素的限制而不能如愿。 H型結構適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關性不強的多元化控股公司。 集團整體組織架構不是一成不變、陳陳相因的，而是處于一種動態(tài)變化的演進過程。集團總部要細化 “4 權 5 務 ”，配備相關的管理職能，規(guī)范相關的管理流程，建立相關的管理制度，提高權威性和操作性，使管理部門、管理流程、管理規(guī)章、管理權力和管理責任到位。根據(jù)企業(yè)流程優(yōu)化整合出來的未來組織架構方案才能有助于提高管理效率，減少管理層次，設計出適合企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化架構。組織管控的內(nèi)容主要包括兩個方面： 一個方面是組織架構管控，又劃分為兩塊：集團整體組織架構，總部與分部之間應該采取何種組織體制；總部組織架構，集團總部應該采取什么樣的組織體制。 所謂的組織管控指的是利用組織設計來實現(xiàn)集團公司管控目標，是在組織設計的過程中考慮集團公司管控的需要并做出相應的安排。 所謂的戰(zhàn)略導向是指，組織管控設計必須以戰(zhàn)略為先導，戰(zhàn)略是決定組織管控的主要因素。下屬企業(yè)認為總部的管理人員沒有經(jīng)驗不懂業(yè)務，胡亂指揮制造麻煩，所以總部應該削減部門裁撤人員；而集團總部則認為下屬企業(yè)見樹不見林，視近不視遠 ，本位主義山頭主義的一幫盲流，越不服管就越是要管，所以不但不能削弱更要進一步充實總部職能加強約束力量。 集團整體組織架構 集團整體組織架構是指
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