論文集團公司組織管控實操模型(存儲版)
【正文】 政策等因素會使得共享發(fā)生困難，共享機制的可能性就會大打折扣，變成口惠而實不至。 M型結(jié)構(gòu)是 U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物， M型結(jié)構(gòu)強調(diào)集團企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應，適合于多元化控股公司。 不相容功能作業(yè)分離原則要求：對功 能進行風險分析，不相容的功能不能配置到同一部門，不相容的作業(yè)不能配置到同一崗位。 實行專業(yè)搭接協(xié)調(diào)設置，是對傳統(tǒng)的責任制的完善和改進。 5． 3人際關(guān)系協(xié)調(diào)設置 在實際工作中由于人際關(guān)系因素對橫向協(xié)調(diào)的效果有很大影響，所以需運用人際關(guān)系協(xié)調(diào)設置予以補充。組織功能設置要考慮組織管控的需要，要強化監(jiān)控功能的設置。如果集團企業(yè)是 與其他企業(yè)合資或者合作設立子公司，就會存在雙方在企業(yè)文化上的差異，這種差異可能直接造成子公司員工沒有歸屬感缺乏凝聚力，導致新設立的子公司在具體經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上的矛盾，更有甚者會直接導致子公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的不統(tǒng)一，最終使合作走向失敗，子公司面臨解體的困境。子公司作為獨立的法人實體，必定需要建立并運行一整套內(nèi)部運作與支持體系，包括行政、財務、人力資源、信 息技術(shù)等職能模塊以支持其正常的運作，這樣一套體系所需要的成本是巨大的。而集團企業(yè)按照法律法規(guī)設立子公司，可以直接 滿足公司融資的法律條件和市場條件，便于作為進行對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。 H型母子公司結(jié)構(gòu)是一個普遍采用的集團組織架構(gòu)，因為其優(yōu)點是相當之明確的： 首先，形成戰(zhàn) 略焦點。從總的發(fā)展趨勢看，集團整體組織架構(gòu)正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，逐步地向 “四化型 ”組織靠攏 ——有機化、扁平化、寬帶化和并行化。 2． 2總部組織架構(gòu)的設置 實踐證明，按職能和流程部門化將更有利于集團總部系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置。 所謂的實質(zhì)導向是指， 法律規(guī)定是設計公司架構(gòu)時的外生變量，而非內(nèi)生變量。 二個方面是組織功能管控，也劃分為兩塊：監(jiān)控功能設置，如何利用組織功能設置來產(chǎn)生監(jiān)控力量（當然設置專門的審計稽核部門也是一法，不過由于后面的內(nèi)審管控已經(jīng)有了 詳盡的說明闡述，所以這里就不再冗言了）；橫向協(xié)調(diào)設置，如何強化橫向協(xié)調(diào)體系來保障管控的功能。 毛主席說過 “革命有賴于革命的組織 ”，沒有組織的安排或者說脫離組織的保障，集團公司管控不過是清談儻論，一場游戲一場夢，最終還是有心無力無濟于事。 所以，根據(jù)經(jīng)營特點和管理者特點建立合理的集團公司組織管控才是務實之道。 總部組織架構(gòu) 目前，在集團公司管控中存在的一個突出矛盾是總部組織架構(gòu)問題。這兩種選擇各有優(yōu)劣和適用情景。 其次，決策層在職能層的
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