【正文】 求 （ 如：交付時間和批量等 ） 、 為顧客提供最 大的價值 。 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法 ， 以及對項目完成人員的獎勵 。 6σ 質(zhì)量 3σ 質(zhì)量 規(guī)格上限 規(guī)格下限 目標(biāo)值 圖 1： 6西格瑪質(zhì)量與 3西格瑪質(zhì)量（連續(xù)變量） ◆ 假如一件有 100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由 4個廠家來生產(chǎn)。 3 σ 66810 177。 ◆ 所關(guān)注的反應(yīng)在以下幾種情況下評價： 1）、在試驗的變量中，確定顯著影響的變量； 2）、把變量等級所代表的整個范圍的影響定量； 3）、對過程中起作用的原因的性質(zhì)獲得較好的理解； 4）、比較影響和相互作用。 ■ 常態(tài)分配（亦稱常態(tài)分布或正態(tài)分布）： 一種用于計量型數(shù)據(jù)的、連續(xù)的、對稱的鐘形頻率分布。 其它的例子如一些本來就可測量（即可以作為計量型數(shù)據(jù)處理）只是其 結(jié)果用簡單的 “是 /否 ”的形式來記錄，例如：用通過 /不通過量具來檢驗 一根軸的直徑的可接受性，或一張圖樣上任何設(shè)計更改的出現(xiàn)，計數(shù)型 數(shù)據(jù)通常以不合格品或不合格的形式收集，它們通過 P、 np、 U和 C控制 圖來分析。其主 要定義是： [一種以實際產(chǎn)品質(zhì)量特性與依過去經(jīng)驗所研判的過程能力的控制 界限比較 ,而以時間順序表示出來的圖形 ]。 ◆ 特性要因圖是利用 5 M + 1 E： 人員（ Man）、 機器（ Machine）、 材料 （ Material）、 方法（ Method ）、 測量（ measure） 環(huán)境（ Environment） 等 五大類加以分析及應(yīng)用的。 ? I－ 改進階段 （ Improve phase）： 黑帶組織項目小組成員對改進 X X X3?Xn 各因素逐項研討，運用 DOE和回歸分 析等方法，分析改進方案；提出改進方案及實施計劃。 ? 列出用戶認為重要的事項。 ■ 重點 ： 診斷、 探究缺失 發(fā)生 的根本原因 ，并用數(shù)據(jù)加以 確認。 ■ 重點 ： 對解決方案的 效果 進行評估、確認，并保持建立控制所獲 得的好處，對于工作方法與過程加以標(biāo)準(zhǔn)化和文件化，并 預(yù)測未來的改進效果。 ? QFD顧客需求分析技術(shù) ， 輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換 為內(nèi)部工作要求 。 ■ 通用電氣與摩托羅拉等公司對角色所取的名稱包括： ? 流程負責(zé)人 （ Process Owner） 或贊助人 (Sponsor) ? 盟主 (Champion) ? 碩士級黑帶 (Master Black Belt) ? 黑帶 (Black Belt) ? 綠帶 (Green Belt) ? 組員 （ 包括白帶 ） ◆ 以上各類人員比例一般為：每 1000名員工 ， 應(yīng)配備 碩士級 黑帶 1名 ， 黑帶 10名 ， 綠帶 50－ 70名 。 ◆ 步驟五：開始訓(xùn)練黑帶 ， 并著手第一階段工作 。 Six Sigma愿景 的 共識； ； ； 資源確保完成專案； 建議； 障礙； ； 專案。 1個黑帶每年完成 57年項目，成本節(jié)約約 1百萬。 與 流程 有關(guān)的專業(yè)知識； ； 項目； 改善工作 ； ； 非 小組成員的同事進行溝通。 學(xué)習(xí)教材可以采用作者主編的 并由企業(yè)管理出版社出版的本手冊 。 韋爾奇曾給屬下所有中層以上經(jīng)理發(fā)了一封電子郵件， 內(nèi)容為“任何想在未來得到提升的經(jīng)理，必須在半年內(nèi)完成 6 西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，否則將無任何提升機會。這里，第一把 手和高層領(lǐng)導(dǎo)的決心與恒心具有舉足輕重的作用。 第六步驟：把有效方法制度法 （ Standardize any effective solutions） ： 當(dāng)方法證明有效后 ， 便制定為工作守則 ， 各員工必須遵 守 。 ■ 黑帶課程是綜合的、以培養(yǎng)專職改進專家為目的，一般是在六個 月中約有 13到 17天的講座，講座間隙還要求參加者實施規(guī)定成本 節(jié)約水平的改進項目。 ■ 各種課程的具體內(nèi)容見《 6σ 課程培訓(xùn)內(nèi)容 》。 ◆ 同時還要指出， 6西格瑪測量體系選擇的特性數(shù)據(jù)，要分別以預(yù) 定的時間間隔來收集，例如，天、周、月、單位或批次。 6σ 課程培訓(xùn)（ 2/3） ◆ 必須指出，選擇的特性應(yīng)是“對顧客重要的”，這樣對于同一特 性顧客也會確定目標(biāo)值和缺陷判據(jù)是什么。 ■ 根據(jù) 6西格瑪管理的經(jīng)驗，組織中每 100員工可設(shè)一個專職黑帶，每 個黑帶領(lǐng)導(dǎo) 20個左右綠帶，每個 碩士級黑帶 領(lǐng)導(dǎo) 20個黑帶。為此， 6西格瑪管理一般 開設(shè)三種幾乎是標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，每一課程針對相應(yīng)的人員或角色。 第二步驟：研究現(xiàn)行生產(chǎn)方法 (Study the Present System)： 收集現(xiàn)行生產(chǎn)的數(shù)據(jù) ， 并作整理 。 ① 根據(jù) DPMO評估結(jié)果 ， 提出 DPMO的六西格瑪長遠目標(biāo) 及其分解到按年度的年改進率； ② 確定目標(biāo)后 ， 必須要有結(jié)果 ， 決不可放任自流 ， 對 于這點高層領(lǐng)導(dǎo)需要親自過問并加以堅持； ③ 所有六西格瑪工作的成果都必須向整個單位通報以 促進全單位六西格瑪工作的推進 。通用電氣（ GE） 公司的總裁韋爾奇（ John F 一般 ， 每一個事業(yè)部遴選一位盟主 ， 每 30個黑帶 （ Black Belt） 遴選一位碩士級黑帶；碩士級黑 帶要作為教練 （ Coach） 負責(zé)培訓(xùn)黑帶； ⑵ 、 盟主與碩士級黑帶確定第一階段的工作 ， 并遴選黑帶人員； ⑶ 、 黑帶 （ Black belt） 人員的條件如下： ① 具有大學(xué)或大學(xué)以上的學(xué)歷； ② 年輕有為 、 在群眾中有威信 ， 并允諾在公司繼續(xù)工作幾年； ③ 黑帶必須是專職的； ④ 是否設(shè)立低一等的綠帶 （ green belt） 或更低的白帶 （ white belt） ， 則視具體情況而定； ⑤ 通常要求綠帶完成一個至少增產(chǎn)節(jié)約 5萬元的改進項目；對 黑帶則要求完成 4個改進項目 ， 且其中至少有一個改進項目 增產(chǎn)節(jié)約 20萬元 。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 3/4） 四、 Green Belt(綠帶 ) 的 職責(zé)： 經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與 6西格瑪項目的人員。 ； 需求的 專案； Six Sigma的 專業(yè)經(jīng)驗； ，確保完成專案； 專案執(zhí)行的效率； Six Sigma的 訓(xùn)練； 礙； ， 引進新的觀念和方法； ； 專案。 直至今日 ， 質(zhì)量語言變成了摩托羅拉的共同語言 ， 6西格瑪 也變成摩托羅拉文化中最關(guān)鍵的一部分 。 一般原則是 ， 每一事業(yè)部遴選一位盟 主 ， 每 30位黑帶遴選一位碩士級黑帶 。 ? 員工動員與授權(quán) （ Empowerment） 。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SPC－ 統(tǒng)計過程控制 ? 過 程能力分析 ? 績效 管理 6西格瑪管理 DMAIC專業(yè)或過程改進方法 專業(yè)改進流程 綜合平衡評分Balanced Scorecard 流程圖 因果圖與因果 矩陣分析 實驗設(shè)計 DOE 控制計劃 市場調(diào)查 DPMO \ RTY|dpu 多變量分析 田口方法 操作圖表 顧客滿意度分析 過程能力分析 SPC 分析控制圖 測量系統(tǒng)分析 作業(yè)指導(dǎo)書 QFD Z 短期 /Z 長期 統(tǒng)計檢驗 卡方、 t 、 F 檢驗 FMEA 工業(yè)控制 EPC 自動控制 導(dǎo)航儀表板 FMEA 方差分析 防錯設(shè)計 SPC 控制圖 YsXs 測量系統(tǒng)分析 散點圖 流程圖 運行圖 回歸分析 過程流程分析 直方圖 直方圖 改進工具與 方法 排列圖 排列圖 排列圖 盟主 黑帶 人力資源— 培訓(xùn)與授權(quán) 綠帶和 6 西格瑪項目小組 D －定義 M －測量 A －分析 I －改進 C －控制 6西格瑪管理所綜合的 技術(shù)方法與人文因素方面 人文因素方面 技術(shù)方法方面 領(lǐng)導(dǎo)力 過程改進 對環(huán)境變化的敏感性 對變異的分析 關(guān)注顧客 專業(yè)化的過程方法 (DMAIC 等 ) 團隊合作 量化 測 量 文化變革 統(tǒng)計技術(shù) 人力資源 ( 盟主 / 黑帶和綠帶 ) 過程管理 6西格瑪管理是一項技術(shù)含量較高的管理活動。研制、試驗并 實施針對根本原因的解決方案。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 確認問題發(fā)生的數(shù)據(jù)。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。應(yīng)更多的關(guān)注顧客的潛在需求和期望。一般情況下，大多數(shù)的成 本（或變差）是由于少量原因造成的，所以解決問題的精力最好優(yōu)先集中在少量 關(guān)鍵的原因上，而暫時忽視多數(shù)不重要的原因。亦即指附有控制界限的圖表，用以描述樣本數(shù)據(jù)與界限比 較。例如：用毫米表示的軸承軸頸直 徑、用牛頓表示關(guān)門的力、用百分?jǐn)?shù)表示電解液的濃度、用牛頓 ■ 潛在的失效模式及后果分析（ Potential Failure Mode and Effects Analysis ， 簡稱 FMEA）： 指一組系統(tǒng)化的活動，其目的在： 1）找出、評價產(chǎn)品 /過程中潛在的失 效及其后果； 2）找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施； 3）書 面總結(jié)以上過程，并使其文件化。 9 σ 2. 0 圖 2：西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系 6? 管理中中 的 術(shù)語和定義（ 3/8） ■ 質(zhì)量提升計劃 (Quality Improvement Program， 簡稱 QIP)， 有些公司 則稱為 QIT。不僅如此， 6σ 質(zhì)量交付給顧客的僅有 3件產(chǎn)品帶有 1處缺陷，而 3σ 質(zhì)量將有 6645件 產(chǎn)品帶有 6處以上的缺陷。但是應(yīng)該注意，如果目標(biāo)與現(xiàn)實相差過遠， 這樣做容易使得推行“六西格瑪管理”的活動沖擊該企業(yè)本應(yīng)該進行的基礎(chǔ)工 作，結(jié)果使得二者都成為“夾生飯”，欲速反而不達，這點是不能不防止的。 在實施上由 “ 盟主 ” （ Champion） 、 “ 碩士級黑帶 ” （ MBB） 、 “ 黑帶 ” （ BB） 、“ 綠帶 ” （ GB） 等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障 。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 3/4） ◆ 六西格瑪管理是下列三位一體綜合能力管理的體現(xiàn)， 即統(tǒng)計度量、管理戰(zhàn)略和質(zhì)量文化。 ● 一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分： 市場占有率的提高； 顧客滿意率的提升； 營運成本的降低； 產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短； 缺陷率的降低； 產(chǎn)品開發(fā)加快； 企業(yè)文化的改 變等等。 4σ 能 力 6210 PPM DEFECTIVE 6? 過 程 (理 想的 ) 常 態(tài) 曲 線 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 177。 ◆ 6希格瑪是一種突破性管理策略 。亦稱為：可避免的原因、人為的原因、局部性原因、非機遇原因等。 — 固有變差 僅由普通原因造成的過程變差 ， 由 244。當(dāng)企業(yè)的過程水平只達到 3－ 4 西格瑪時，由于操作不當(dāng)而導(dǎo)致的浪費、返工、退貨、投訴和檢驗等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營業(yè)額的 25%以上。他所推行的六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。從系統(tǒng)的觀