【正文】 ? 我國(guó)六西格瑪實(shí)施效果 ? 中國(guó)企業(yè)如何成功實(shí)施六西格瑪 本節(jié)內(nèi)容 68 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用 ? 六西格瑪成功要素分析 ? 六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)原則 69 領(lǐng)導(dǎo)支持 與參與 顧客導(dǎo)向 組織保障 明確戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)成果 跨職能合作 激勵(lì)制度 六西格瑪?shù)某晒σ? 70 六西格瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)原則 ?系統(tǒng)規(guī)劃 (Align) ?調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì) (Mobilize) ?加速進(jìn)程 (Accelerate) ?審核控制 (Govern) 71 系統(tǒng)規(guī)劃 平衡記 分卡 客戶需求 指標(biāo) 業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 核心流程 72 平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card) 戰(zhàn)略方向 業(yè)績(jī)指標(biāo) 戰(zhàn)略和目標(biāo) 年度計(jì)劃 流程 指標(biāo)考核 遠(yuǎn)景目標(biāo)： 任務(wù)： 戰(zhàn)略目標(biāo)： 近期： 未來： 客戶和市場(chǎng)： 財(cái)務(wù)： 企業(yè)內(nèi)部： 學(xué)習(xí)和發(fā)展： 指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際： 指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際： 指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際： 指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際： 73 調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì) 將改進(jìn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成以客戶為核心的團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃 將團(tuán)隊(duì)的工作轉(zhuǎn)化為具有下列特點(diǎn)的項(xiàng)目： ? 清晰的團(tuán)隊(duì)?wèi)椪? ? 成功的標(biāo)準(zhǔn) ? 嚴(yán)格的審核 實(shí)施團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，以期對(duì)既定的 結(jié)果產(chǎn)生影響 項(xiàng)目任務(wù)分配表 項(xiàng)目名稱： 項(xiàng)目資助人： 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人： 所需行動(dòng)： 我們?nèi)绾尾拍堋? ? 萬一失敗怎么辦？ 61 變革的阻力？ 高層 中層 基 層 62 量化管理與精細(xì)化管理 ? 沒有測(cè)量就沒有控制。 56 ? 行動(dòng) 名稱 日期 行動(dòng)計(jì)劃 程序 持續(xù)改進(jìn)模型 趨勢(shì)圖 目標(biāo) 時(shí)間 100% 頭腦風(fēng)暴 / 柏拉圖分析 找出根本原因 控制 界定 /測(cè)評(píng) 分析 改進(jìn) 過程 1 過程 2 過程 3 ? ? ? ? 供應(yīng)商 顧客 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 紀(jì)錄缺陷 六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的模型 57 六西格瑪管理與企業(yè)管理變革 ? 變革的障礙和阻力 ? 六西格瑪文化變革 ? 六西格瑪引導(dǎo)管理和技術(shù)創(chuàng)新 58 六西格瑪實(shí)施成敗的關(guān)鍵不是技術(shù)問題，而是管理問題；在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成幾個(gè)六西格瑪項(xiàng)目本身不難，而創(chuàng)建六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化需要長(zhǎng)期的管理變革。 ? 通過六西格瑪，優(yōu)化流程，以客戶為導(dǎo)向。 ? 一些企業(yè)成功地實(shí)施了精益六西格瑪。 ? 一些企業(yè)成功地實(shí)施了精益六西格瑪。 ?六西格瑪實(shí)際上追求的是零缺陷。通過六西格瑪管理，對(duì)核心過程和關(guān)鍵支持過程進(jìn)行設(shè)計(jì)或改進(jìn)，使過程績(jī)效取得突破性的提升，為顧客和相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)學(xué)以致用 ， 將系統(tǒng)的培訓(xùn)體系和六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目結(jié)合起來 ， 將個(gè)人學(xué)習(xí) 、 績(jī)效改進(jìn)和組織學(xué)習(xí)有效融合 ， 通過六西格瑪項(xiàng)目將學(xué)習(xí)活動(dòng)和成果植根于組織的業(yè)務(wù)過程改進(jìn) ， 六西格瑪項(xiàng)目成果的共享平臺(tái)進(jìn)一步促進(jìn)了六西格瑪知識(shí)在組織內(nèi)的傳播和滲透 。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)六西格瑪管理應(yīng)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)， 將六西格瑪價(jià)值觀融入組織文化 ，建立鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境；高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略和利益相關(guān)方的需求出發(fā)，制定 與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的六西格瑪戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)并層層展開；高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為六西格瑪實(shí)施建立基礎(chǔ)架構(gòu)和提供資源保證，明確組織的改進(jìn)機(jī)會(huì)，組織、鼓勵(lì)員工參與六西格瑪項(xiàng)目，定期參與六西格瑪項(xiàng)目評(píng)審并對(duì)組織六西格瑪實(shí)施的整體狀況進(jìn)行評(píng)估，協(xié)調(diào)六西格瑪?shù)恼w推進(jìn)和排除障礙。 六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺 ， 追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué) 。 美國(guó)的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中 ， 先后失去了收音機(jī) 、 電視機(jī) 、半導(dǎo)體等市場(chǎng) 。 3? 181。史密斯 于1986年首先提出的 ， 并于當(dāng)年由企業(yè)首席執(zhí)行官高爾文宣布在企業(yè)內(nèi)開始運(yùn)用的一種 管理概念 和 相應(yīng)的管理體系 ， 全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面 。 面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的生存形勢(shì) ， 摩托羅拉公司痛定思痛 ， 得出了這樣的結(jié)論： “ 摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多 ” 。 15 六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將 所有的工作 作為一種 流程 ，采用 量化 的方法 分析 流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素 加以 改進(jìn) 從而達(dá)到更高的 客戶滿意度。 然而 ， 顧客只有在其需求和期望得到充分理解并獲得滿足后 ， 才會(huì)滿意和忠誠(chéng) 。 28 無邊界合作與突破性過程改進(jìn) 六西格瑪管理提倡通過“無邊界合作”，建立跨職能、跨層級(jí)乃至 跨組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) ，實(shí)施突破性的過程改進(jìn)。 這些價(jià)值應(yīng)是平衡 、 和諧的 ，相互促進(jìn) 、 良性循環(huán)的 ， 體現(xiàn)了組織六西格瑪管理對(duì)組織整體經(jīng)營(yíng)管理成熟度 ， 即組織卓越績(jī)效的貢獻(xiàn) 。都強(qiáng)調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。都強(qiáng)調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。 (3) 其他公司 54 為什么企業(yè)對(duì)西格瑪如此關(guān)注 ? ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。 ?項(xiàng)目選擇關(guān)注效益。 ? 我有豐富的經(jīng)驗(yàn)。 63 六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化 ?顧客驅(qū)動(dòng) ?持續(xù)改進(jìn) ?基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理 ?高層管理者的支持與參與 ?員工的參與 ?跨職能的合作 ?并行質(zhì)量工程的理念 64 創(chuàng)建六西格瑪企業(yè)文化 管理層： 建立顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo) 倡導(dǎo)變革的氛圍 強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話 倡導(dǎo)跨職能合作 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 示范作用 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 員工： 以顧客為中心 挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程 挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 用科學(xué)的方法解決問題 積極參與團(tuán)隊(duì) 不斷學(xué)習(xí) 65 六西格瑪引導(dǎo)管理和技術(shù)創(chuàng)新 六西格瑪引導(dǎo)管理創(chuàng)新 ? 六西格瑪管理本身就是管理創(chuàng)新。 ? 企業(yè)可以采用多種方式讓高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在六西格瑪推進(jìn)方面達(dá)成共識(shí)。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求空間很大。 ? 供應(yīng)商需求分析。 ?MOTOROLA ?GE ?KODAK ?ALLIED SIGNAL ?SAMSUNG ?…… 綠帶（ GB） 資深黑帶（ MBB） 黑帶（ BB） 94 資深黑帶（ Master Black Belt） 角色 ?六西格瑪工具專家 /企業(yè)內(nèi)部的咨詢師 ?輔助倡導(dǎo)者推進(jìn)六西格瑪 職責(zé) ?講師與 /或黑帶與 /或綠帶的指導(dǎo)者 ?培訓(xùn)資料的編寫者 ?核心團(tuán)隊(duì)和倡導(dǎo)者的展開助理 ?項(xiàng)目?jī)?chǔ)備列表的管理者 ?項(xiàng)目終結(jié)的推動(dòng)者 ?大型項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者 培訓(xùn) ?黑帶課程 +更多的課程內(nèi)容和要求 ?要求知識(shí)面較廣 95 黑帶（ Black Belt） 角色 ? DMAIC方法的使用者 職責(zé) ?六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?輔導(dǎo)綠帶或團(tuán)隊(duì)成員 培訓(xùn) ? 45周的 DMAIC培訓(xùn) ?硬技術(shù) +軟技術(shù) 隱患 ?若沒有黑帶的執(zhí)行，六西格瑪項(xiàng)目成功的可能性大 大降低 ?如果黑帶不是從企業(yè)的優(yōu)秀員工中選拔，會(huì)導(dǎo)致錯(cuò) 誤信息的傳遞 96 綠帶 (Green Belt) 角色 ?將六西格瑪思想傳播到企業(yè)內(nèi)部 ?推動(dòng)更多員工獲得六西格瑪思想 職責(zé) ?項(xiàng)目主要參與者或小規(guī)模項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo) ?協(xié)助黑帶開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)及工具運(yùn)用 培訓(xùn) ?視企業(yè)情況而定，一般是 DMAIC精簡(jiǎn)版的 515天 缺點(diǎn) ?綠帶若得不到適當(dāng)?shù)闹С?，他們的效力?huì)明顯減弱 97 團(tuán)隊(duì)成員 (Team Member) 角色 ?推動(dòng)六西格瑪語(yǔ)言深入各部門 職責(zé) ?協(xié)助黑帶 /綠帶收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用工具 ?為六西格瑪團(tuán)隊(duì)提供流程方面的信息 ?協(xié)助企業(yè)所有者進(jìn)行長(zhǎng)期方案的執(zhí)行 培訓(xùn) ?團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中接受黑帶或綠帶的培訓(xùn) ?至少 4至 8小時(shí)正規(guī)的課堂培訓(xùn) 隱患 ?團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大或太小都會(huì)阻礙項(xiàng)目的成功 ?認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)是整個(gè)項(xiàng)目過程的關(guān)鍵 ?黑帶 /綠帶必須從團(tuán)隊(duì)成員中選出，并得到他們的認(rèn)可 98 財(cái)務(wù)代表 角色 ?確保項(xiàng)目評(píng)估使用標(biāo)準(zhǔn)的程序 ?作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵顧問 ?獨(dú)立檢查六西格瑪?shù)某晒? ?確定財(cái)務(wù)上將如何支持六西格瑪 職責(zé) ?項(xiàng)目結(jié)束后追蹤節(jié)省 ?幫助倡導(dǎo)者對(duì)潛在項(xiàng)目做出最初預(yù)測(cè) ?整個(gè)項(xiàng)目中與各角色討論，確認(rèn)節(jié)省 培訓(xùn) ?一天的六西格瑪和評(píng)估培訓(xùn) ?一到兩名關(guān)鍵財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人作為核心團(tuán)隊(duì)的成員制定財(cái)務(wù)程序 隱患 ?如果財(cái)務(wù)沒有積極地參與六西格瑪，項(xiàng)目的收益會(huì)受到質(zhì)疑 99 過程負(fù)責(zé)人 (Process Owner) 角色 ?六西格瑪團(tuán)隊(duì)解決方案的成果使用者 職責(zé) ?執(zhí)行團(tuán)隊(duì)方案 ?協(xié)助實(shí)施文化變革 ?協(xié)助倡導(dǎo)者確認(rèn)潛在項(xiàng)目 ?與財(cái)務(wù)代表共同領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)階段 ?為團(tuán)隊(duì)成員提供項(xiàng)目資源 培訓(xùn) ? 23天了解六西格瑪及在展開過程中的角色 ?最終接受 綠帶培訓(xùn) 隱患 ?如果流程所有者未參與 DMAIC流程，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)可能不接受項(xiàng)目的解決方案 100 實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織保障的要素 ?組織職責(zé)明確 ?資源保證（如全職黑帶） ?激勵(lì)和獎(jiǎng)懲 ?企業(yè)文化 101 實(shí)施六西格瑪?shù)幕緲?gòu)架 基 本 構(gòu) 架 組織架構(gòu) 高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 倡導(dǎo)人 GB/BB/MBB 財(cái)務(wù)代表 管理制度和流程 項(xiàng)目選擇 /審核 財(cái)務(wù)績(jī)效 培訓(xùn)與資格認(rèn)定 團(tuán)隊(duì)評(píng)估 交流與溝通 激勵(lì)體系 職業(yè)生涯 激勵(lì) 102 ?學(xué)以致用 ?培訓(xùn)內(nèi)容 ?建立有企業(yè)特色的培訓(xùn)體系 103 六西格瑪培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的不同 傳統(tǒng)培訓(xùn) ? 缺乏系統(tǒng)性 ? 沒有清晰的技術(shù)路線 六西格瑪培訓(xùn) 針對(duì)黑帶進(jìn)行突破性改進(jìn) 所需的大部分工具 ?以解決問題為導(dǎo)向 ?系統(tǒng)集成性 104 黑帶一般應(yīng)掌握的系統(tǒng)解決問題方法與技術(shù) 基本工具 ? 排列圖 ? 因果分析圖 ? 六西格瑪質(zhì)量 ? 流程圖 ? 檢查表 ? 直方圖 統(tǒng)計(jì)過程控制工具 (SPC) ? 統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ) ? 過程能力分析 ? 測(cè)量系統(tǒng)分析 ? 控制圖 ? 其它設(shè)計(jì)