【正文】 ?需求檢驗證明資源是否能產(chǎn)生出顧客需要并愿意為其支付的商品或服務(wù)；稀缺性檢驗證明資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，而且競爭對手不可能模仿；最后，可獲得性檢驗證明公司本身是否能夠獲得資源競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的利潤。首先，假設(shè)一家公司正在賺取經(jīng)濟(jì)租金，那么這種租金緣于何處？其次，從性質(zhì)上講這些租金是偏向于理查德租金機還是偏向于熊彼特租金？競爭對手是否在一段時間以后將有能力模仿？ ?熊彼特的創(chuàng)新理論 ?更多的資源及其產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢還是屬于熊彼特主義的范疇，更明確地講，仍是時間和程度問題。 ?現(xiàn)在就開始面對挑戰(zhàn)，并裝備自己和組織來迎接新挑戰(zhàn)的人，就會成為明天的領(lǐng)袖。 ?資源革新通常是在內(nèi)部實現(xiàn)的。 ?分析行業(yè)的盈利能力。 ?信息處理技術(shù) ?可以就某一項資源運用價值創(chuàng)造區(qū)的思想說明其有價值。 ? 存貨管理中存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ?規(guī)模與經(jīng)驗的局限 ? 物理設(shè)備的制約作用 ? 人工成本。 ?其障礙在于： ?劣質(zhì)的分析活動 ?執(zhí)行方面的困難 ?資源所具有的“雙刃”性質(zhì)，核心能力變成核心剛性，產(chǎn)生達(dá)爾文式的“附著性戰(zhàn)略”。 ?重組后，又確定新的公司目標(biāo)是依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌形成公司戰(zhàn)略的核心，力爭成為“耐用消費品行業(yè)的寶潔公司”。業(yè)務(wù)思想體現(xiàn)為在某一產(chǎn)業(yè)中建立起競爭優(yōu)勢的方法與途徑；成長思想體現(xiàn)為如何確定與實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。 ? 其他的一些研究還表明，市場營銷資產(chǎn)與技能也是多角化擴(kuò)張的一個重要驅(qū)動因素。（見 P101圖 ） ? 關(guān)于多角化擴(kuò)張的一個十分重要的規(guī)則就是，公司應(yīng)該尋求他們的資源能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的盈利性最高的產(chǎn)業(yè)。收購費用高出當(dāng)前股票價值的 30％。 ?不會產(chǎn)生整合摩擦，因為具有相同的文化。 ? 聯(lián)盟各方很少在產(chǎn)品市場中進(jìn)行競爭，但在“誰將在聯(lián)盟中獲得最多利益”方面卻存在著競爭。 ?評價： ? 收購有著明確的公司目標(biāo)做指導(dǎo)。如果公司的資源不能能夠在某項業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出獨一無二的價值，那么它就不應(yīng)該涉足這一業(yè)務(wù)?！笆袌龇秶笔侵笇@些活動的需求數(shù)量。相應(yīng)地，這也就給予部門負(fù)責(zé)人更大的活動范圍，他們可以從事與企業(yè)利潤最大化不相適應(yīng)的行為：產(chǎn)品質(zhì)量或成本控制時偷工減料、夸大費用，甚至逃避工作。 ? 私有信息的泄露。 ? 交易成本 ? 交易成本的概念是羅納德 所以，特定的鋁土礦供應(yīng)商和指定的氧化鋁提煉廠之間相互緊密依賴。（詳見 P121） ?所有這三個案例都表明了市場交易可以產(chǎn)生許多困難。 考慮到這些成本非常重要，因此就出現(xiàn)了一個完整的經(jīng)濟(jì)學(xué)分支。 ?三個因素阻止了完備地制定契約： ? 有限理性：指個人能力的有限 ? 詳細(xì)指定或衡量績效的困難：指契約中的語言常常是模糊不清的，以至于難以清晰了解什么構(gòu)成契約的履行。物質(zhì)資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)的物理或工藝持性專門適用于特定交易。頻繁的交易活動使公司處于不斷地討價還價之中，結(jié)果經(jīng)常發(fā)生談判和增價活動。指一家公司對其競爭對手進(jìn)行垂直性排斥。影響成本不僅包括影響活動的直接成本（例如，為了推翻一個不利于部門的決策，部門經(jīng)理向核心管理層游說所消耗的時間），它們還包括由于影響活動所造成的錯誤決策的成本 (例如，由于一個無效率的部門懂得如何游說獲得稀缺資源，而使得資源分配不當(dāng) )。 ? 幾個錯誤觀點（見 P135） ?決策過程（見 P145圖 ） ?第一步：分解產(chǎn)業(yè)價值鏈 ?第二步：競爭優(yōu)勢 ?第三步：市場失靈 ?第四步：需要協(xié)調(diào) ?第五步：誘因的重要性 課堂案例討論參考答案要點 ?軟件發(fā)行業(yè)務(wù)與軟件開發(fā)業(yè)務(wù)是選擇市場交易為好還是選擇層階組織為好應(yīng)考慮如下兩個因素： ?企業(yè)的資源優(yōu)勢 ?兩種組織形式的效率 ?一般來說應(yīng)優(yōu)先選擇市場交易 ?威澤公司失敗的原因： ?由于交易成本和市場失靈而陷于訴訟 ?不合適的垂直整合，原因缺乏軟件開發(fā)的資源。相反，一個有效組織的內(nèi)部特征應(yīng)該根據(jù)其執(zhí)行的任務(wù)與環(huán)境之間的相互作用而定。（詳見 P155） 體制與過程 ?體制是指一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任務(wù)的一系列規(guī)則；過程描述的是組織中的非正式活動。 兵 （ 卒 ） ：國際象棋的兵倒比中國象棋的多 （ 一方多了三個 ） ， 如果從管理的層級來看 ， 倘若兵以上都算干部的話 ， 那么國際象棋的管理層還不算龐大 ， 最多也是一個領(lǐng)導(dǎo)一個 ， 而中國象棋領(lǐng)導(dǎo)與群眾的比例則是 ： 1， 屬 “ 一仆多主 ” 的多頭領(lǐng)導(dǎo)；另外 ， 國際象棋中單兵能力強 ， 有一套激勵機制 ， 而中國象棋的兵 （ 卒 ） 走到最后一線那基本上就是死定了 ， 不可倒退 ， 雖然奮斗了 “ 一輩子 ” ， 但一到底線最多也就是無所事事的徘徊 ， 等 “ 退休 ” 。 你要說 ， 這些話怎么有點奇怪呢 ？ 其實不怪 ， 管理也是一種文化 ，他不可避免地存在于我們的棋文化當(dāng)中 ， 但是當(dāng)我們進(jìn)入 WTO后 ，我們就要下這樣一盤以管理競爭的棋 ， 管理決定效率 ， 效率決定（ 企業(yè) ） 生命 ， 也就是說管理等于生命 ！ 倘若你是下棋者 ， 你也會滿頭大汗 ， 這這 …… 怎么下啊 ？ 是啊 ， 我們怎么下啊 ！ 有很多人現(xiàn)在談起 WTO， 就說機遇和挑戰(zhàn)并行 ， 還有的說機遇大于挑戰(zhàn) ， 更是引用聯(lián)合國的數(shù)據(jù)說 ， 加入后我們的經(jīng)濟(jì)增長率會上升三個百分點 ， 每上一個百分點 ， 我們就能解決五百萬的就業(yè) 。那么改制后我們的管理怎樣做？我們的這盤棋怎么下？我們的建議是 ： 1. 將 、 帥要打破小圈子 ， 開放式辦公 ， 多到棋盤的角角落落 ， 走走聽聽 。 ?餐館和公司總部的高層經(jīng)理人員對于增加協(xié)調(diào)活動持謹(jǐn)慎態(tài)度。 ?業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制和過程之間的一致性： 如果公司總部不能夠充分地控制其獨立的業(yè)務(wù)，它就根本不可能創(chuàng)造出任何價值。 ?由于一家公司的公司優(yōu)勢來源于其基本資源的專用性，所以我們完全可以沿著這種資源的專用性定一的“連續(xù)統(tǒng)一體”來有效的排列公司戰(zhàn)略（見 P199圖 ）。 ? 管理者的風(fēng)險規(guī)避： 雖然股東能夠有效地分散自己的證券組合，當(dāng)管理人員卻不能有效地分散自己的雇傭風(fēng)險。結(jié)果，出現(xiàn)了許多非相關(guān)的多角化擴(kuò)張活動。 ?關(guān)系投資 ? 關(guān)系投資者努力在公司價值被損害之前進(jìn)行干預(yù)。 ? 董事會下設(shè)各種委員會 。然而，在實踐中，多數(shù)董事主要扮演了“支持性聽眾”的角色，他們被描述為“公司圣誕樹上的裝飾品”。因此，公司控制市場開始對“管理人員的判斷力和無能”構(gòu)成強有力的限制。 ? 管理人員為自身謀求財富 ?有關(guān)的環(huán)境因素 ? 生命周期和自由現(xiàn)金流： ?多角化擴(kuò)張可能與公司的生命周期密切相關(guān)。 ?公司制下對投資者，特別是外部中小股東的保護(hù)構(gòu)成公司治理的主要內(nèi)容。 ?組織結(jié)構(gòu)、體制和過程與資源之間的一致性： 公司的組織結(jié)構(gòu)、體制和過程必須能夠使公司的資源在其各項業(yè)務(wù)中得到有效的利用。 ?過多協(xié)調(diào)還是過少協(xié)調(diào)好應(yīng)視具體情況而定。 5. 炮要裝實彈 ， 戰(zhàn)斗時炮口對外 ， 對內(nèi)建立監(jiān)管機制 ， 敢于直諫 、批龍鱗 ， 發(fā)掘管理中的問題 ， 積極建議 ， 促進(jìn)改革 ?？墒俏覀兿胍弥Z貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主凱恩斯（ ） 在他著名的《就業(yè)、利息和貨幣通論》中的一句話，他說，他最討厭那些古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的長期趨勢，長期會好的，那還需要經(jīng)濟(jì)學(xué)家干什么呢？經(jīng)濟(jì)有自我的調(diào)節(jié)性，長期看好，但是“我們都在長期里死了”。 象 （ 相 ） ：國際象棋的象 ， 走的是大斜線 ， 全盤皆走 ， 兩象各管一邊 （ 色 ） ， 職責(zé)分明 ， 而中國象棋的象 （ 相 ） 單獨則是沒啥用 ， 用起來也是相互牽制的用 ， 也就是靠相互牽制才發(fā)揮飛象棋的作用 ，然而最不好的是不能過河 ， 主要作用是護(hù)衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 當(dāng)然不巧的是還常常成為別人的炮架子 ， 那就不是護(hù)衛(wèi)了 ， 而是 “ 炮打司令部 ” ，所以也有 “ 副作用 ” 。 ? 黨派控制：如果下級部門已經(jīng)深深地內(nèi)化了組織的目標(biāo)，采用這類控制就可以消除組織內(nèi)部的代理成本。在這些和其他一些案例研究的基礎(chǔ)上，錢德勒得出結(jié)論，大部分多角化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)其管理人員所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來的。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第六章 管理多業(yè)務(wù)公司 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個方面的內(nèi)容： ?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?體制與過程 ?公司總部的作用 ?象棋博弈看東西方領(lǐng)導(dǎo)職能的差異 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、體制與過程以及公司總部的作用 課堂案例討論 ?閱讀 p466案例 61《百事可樂公司的餐館業(yè)務(wù)》。包括隱藏行動的道德風(fēng)險和隱藏信息的道德風(fēng)險。米爾格羅姆和約翰 指在一家公司中不能把一種資源與其他資源分離開來。人力資產(chǎn)專用性是指這樣一種情況，在持定的交易關(guān)系中，員工所獲得的技能、專有技術(shù)和信息具有較大的價值；而在該關(guān)系之外，價值就會減小。如果不犧牲該資產(chǎn)的一些生產(chǎn)率或增加使該資產(chǎn)適用于新交易的成本 ， 專用性資產(chǎn)就不可以再安排到另外一個交易中。 ?不完備契約。經(jīng)濟(jì)學(xué)家將 組織和執(zhí)行交易的成本稱為交易成本。西格爾不斷向盧西思諾提出額外的資金要求，而盧西思諾別無選擇，要么繼續(xù)支持西格爾，要么終止該項建設(shè)。 ?幾個案例 ?鋁的生產(chǎn)。如果其它廠商利用市場獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時，它們就要面臨對這些有價值信息失控的風(fēng)險。保羅 但是，層階組織中的部門不會面臨到這種壓力。例如：自己印刷還是由別人印刷？（見 P118案例） 市場 ?使用市場的好處 ? 市場在信息處理方面要比管理層階組織更有效率。 ? 適合采用整合過程中的分解組合策略 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第五章 公司范圍的組織界限 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個方面的內(nèi)容： ?確定公司范圍的法則 ?市場 ?層階組織 ?結(jié)論：在市場和層階組織之間做出選擇 ?選擇公司范圍的決策過程 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握確定公司范圍的法則、市場與層階組織的優(yōu)缺點 ?了解如何在市場和層階組織之間做出選擇以及選擇公司范圍的決策過程 課堂案例討論 ?閱讀 p413案例 51《 1978－ 1984年的威澤公司》。”米勒意欲指引公司走上成長道路，把公司推入一個更廣泛的產(chǎn)品市場。如日本公司進(jìn)入美國市場。波特發(fā)現(xiàn)，收購活動 7年以后，僅有 45％的收購對象仍保留在收購公司內(nèi)部。 擴(kuò)張的主要形式 ?在實踐中，公司可以通過內(nèi)部發(fā)展、合并、收購、合資企業(yè)、聯(lián)盟或與外部合作伙伴訂立契約的途徑來實施其擴(kuò)張戰(zhàn)略。 ? 評價任一多角化的效率，必須考慮一家特定公司所擁有的資源稟賦和所面臨的各種機會，而難以得出一種絕對的結(jié)論，即“多角化是普遍有益還是普遍有害”。潘羅斯將其歸結(jié)為外部誘因和內(nèi)部誘因 ?外部誘因是指吸引公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外部環(huán)境的狀態(tài)和存在的機會。思考并討論下述問題： 庫珀公司的多角化經(jīng)營的主要策略是什么？請對這些策略做一下評價。 ?在選擇擬進(jìn)入的行業(yè)時，回避高增長的行業(yè)。但下述因素更加重要： ?與物理生產(chǎn)過程非直接相關(guān)的活動，如研究開發(fā)活動、銷售與營銷活動、分銷與運輸活動以及管理費用等等。 ?美國若干行業(yè)最小有效生產(chǎn)規(guī)模的數(shù)據(jù)（見 P70表 3－1） ?經(jīng)驗曲線（又稱學(xué)習(xí)曲線）：指隨著 累計產(chǎn)品數(shù)量的增加成本不斷下降的現(xiàn)象。 ?從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度理解，當(dāng) MC＜ AC時是規(guī)模經(jīng)濟(jì)； MC＝ AC時是不變規(guī)模報酬； MC ＞ AC時是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 Porter的五力分析法（見 P58圖 ） ?通用戰(zhàn)略 ?公司怎樣實現(xiàn)或保護(hù)其優(yōu)勢？ Porter提出了三種通用的競爭戰(zhàn)略： ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ Lowcost leadship strategy） ?差異化戰(zhàn)略 （ A broad differentiation strategy） ?集中戰(zhàn)略（ A focused or market niche strategy based on lower cost ， A focused or market niche strategy based on differentiation） ?90年代斯托克和豪特又提出了時基競爭戰(zhàn)略 (Timebased petition strategy） 課堂案例討論參考答案要點 ?主要資源： ?品牌與聲譽：圣邁克爾就意味著質(zhì)量與價值 ?獨特的經(jīng)營模式：連鎖經(jīng)營與簡化經(jīng)營 ?穩(wěn)定的供應(yīng)商： 大約與五百家生產(chǎn)食品和三百五十家生產(chǎn)非食品商品的獨立供應(yīng)商保持著緊密的合作，與有些供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)維系了四十年或更長時間，并且常常負(fù)責(zé)采購一家供應(yīng)商所有產(chǎn)出的 75％到 90％。 ?Porter的“戰(zhàn)略輪盤”理論：輪盤的輪轂就是公司的視野和擬實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢，輪盤的輻條指的是各獨立部門的方針和計劃。 ?方法：資源分解（見 P47圖 ） ?資源投資 ? 一項有效的公司戰(zhàn)略必須包括持續(xù)的投資以維護(hù)和發(fā)展公司的關(guān)鍵資源。按照這一動態(tài)的觀點，新的革新淘汰舊的東西，同時拋棄以前的創(chuàng)業(yè)者的資源、公司、專長和利潤，利潤開始衰退并轉(zhuǎn)入一個期續(xù)的周期：在革