【正文】 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 第一章 公司戰(zhàn)略緒論 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個(gè)方面的內(nèi)容： ?什么是公司戰(zhàn)略 ?為什么需要公司戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略的一種框架 ?公司戰(zhàn)略的歷史演變 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握公司戰(zhàn)略的涵義及其框架 ?了解為什么需要公司戰(zhàn)略及其公司戰(zhàn)略的歷史演變 課堂案例討論 ?閱讀 p233案例 11《沃特 迪斯尼公司（ A）：公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 從沃特 迪斯尼公司案例中，我們可以學(xué)習(xí)哪些戰(zhàn)略管理的意識(shí)與做法？ 1. 什么是公司戰(zhàn)略 講五個(gè)問題： ?從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略 ?公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義 ?公司戰(zhàn)略的特點(diǎn) ?公司戰(zhàn)略的層次 ?本教材對(duì)公司戰(zhàn)略的定義 從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略（ Strategy） 一詞來源于軍事，意為“當(dāng)將軍的藝術(shù)”。 ?克勞塞維茨說過：“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目標(biāo)而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用?！? ?孫子兵法云：“用兵之道，以計(jì)為首，計(jì)先定于內(nèi)，而后兵動(dòng)?！? ?毛澤東也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西?！? ?1938年由巴納德第一次引入到企業(yè)管理領(lǐng)域。 ?公司戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略的異同 相同點(diǎn) ?爭(zhēng)取有利地位 ?對(duì)抗 ?組織與管理 ?戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) ?領(lǐng)導(dǎo)力 ?人員素質(zhì) ?信息 ?資源 不同點(diǎn) ?目標(biāo)不同： ?市場(chǎng)／地盤 ?經(jīng)濟(jì)／政治 ?結(jié)果不同： ?你死我活（消滅） ?多種可能的結(jié)果（共存） ?支持條件不同： ?法則：競(jìng)爭(zhēng)／無 ?資源：有限／無限 公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義 ?戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標(biāo)，以及達(dá)到這些目標(biāo)的重大方針和計(jì)劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型。（ ） ?戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素 ： ?可以達(dá)到的最主要的目的與目標(biāo)； ?指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策； ?可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的重要活動(dòng)程序或項(xiàng)目。 （ ） ?戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營(yíng)主線由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。（ ） ?戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 ( ) ?戰(zhàn)略是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。（ ) ?戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，一種計(jì)謀，一種模式，一種定位和一種觀念。（ ） 公司戰(zhàn)略的特點(diǎn) 戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的 長(zhǎng)遠(yuǎn)方向性 問題 。 戰(zhàn)略試圖使企業(yè)獲得某種 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 戰(zhàn)略與企業(yè)的 活動(dòng)范圍 有關(guān) 。 戰(zhàn)略使企業(yè)活動(dòng)與環(huán)境相適應(yīng) （ 戰(zhàn)略適應(yīng) ） 。 戰(zhàn)略要建立或擴(kuò)展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機(jī)會(huì)或利用它們創(chuàng)造新的價(jià)值 （ 戰(zhàn)略擴(kuò)展 ） 。 戰(zhàn)略可能要求企業(yè)的 主要資源發(fā)生變化 。 戰(zhàn)略決策會(huì) 影響經(jīng)營(yíng)決策 。 戰(zhàn)略會(huì)受到與其利害相關(guān)者的 價(jià)值觀和期望 的強(qiáng)有力的影響 。 戰(zhàn)略決策是 天然復(fù)雜的 ；具有高度的 不確定性 ；要求綜合的方法 去管理組織；涉及組織的 重大轉(zhuǎn)變 。 公司戰(zhàn)略的層次 子／分公司營(yíng)銷部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 R D事業(yè)部 SBU總公司公司層 職能層 SBU層 ?公司層戰(zhàn)略一般稱為狹義的公司戰(zhàn)略。它的主要職責(zé)包括： ?組織的目標(biāo) ?整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)范圍 （涉及購(gòu)并、多元化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的考慮） ?組織的結(jié)構(gòu)形式 ?組織的財(cái)務(wù)控制 ?組織的資源分配 ?組織的發(fā)展規(guī)劃 公司層戰(zhàn)略 ?SBU層戰(zhàn)略稱為業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）是總公司中的一個(gè)單位，它的外部市場(chǎng)有別于公司內(nèi)其它 SBU， 有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一層級(jí)的戰(zhàn)略是如何在一個(gè)特殊的市場(chǎng)上成功地競(jìng)爭(zhēng)，它的主要職責(zé)包括： ? 如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng) ? 開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務(wù) ? 提供給哪些市場(chǎng) ? 顧客的滿意程度如何 ? 遠(yuǎn)期盈利能力 ? 市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、占有率 SBU層戰(zhàn)略 ?職能層戰(zhàn)略又稱為部門戰(zhàn)略。主要考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實(shí)現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向。企業(yè)各職能部門的協(xié)同作用和資源配置是職能層戰(zhàn)略的關(guān)鍵。職能層戰(zhàn)略職責(zé)主要包括： ?企 業(yè)的不同職能部門如何為其他級(jí)別戰(zhàn)略服務(wù) ?營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ?技術(shù)戰(zhàn)略 ?生產(chǎn)戰(zhàn)略 ?人才戰(zhàn)略 ?…… 職能層戰(zhàn)略 本教材對(duì)公司戰(zhàn)略的定義 ?是一個(gè)更加廣泛的定義：公司戰(zhàn)略就是公司通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。（教材 P6） ?這個(gè)定義包括三方面重要內(nèi)容： ?特別強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的 ?對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置或構(gòu)造）給予關(guān)注 ?強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)（即協(xié)調(diào)） 2. 為什么需要公司戰(zhàn)略 三個(gè)方面： ?著名公司的失敗 ?變革的壓力 ?嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：一無所知 著名公司的失敗 ?公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果 ? 跨國(guó)公司的平均壽命是 40—— 50年。 ? 1970年《財(cái)富》全球 500強(qiáng)的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡。 ? 在許多國(guó)家， 40%的公司活不到 10年。一般公司的平均壽命只有 。 ? 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段。 ? 美國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有 7年，美國(guó)大型企業(yè)的平均壽命不到 40年。在美國(guó)，這樣一個(gè)已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，有 62%的企業(yè)壽命不超過 5年，只有 2%的企業(yè)能生存50年以上。 ?美國(guó)著名公司都遭受著財(cái)運(yùn)逆轉(zhuǎn)的打擊，公司市場(chǎng)價(jià)值有所下降（見教材 P3表 1－ 1），而公司首席執(zhí)行管偶然替換。 ?造成失敗的原因不一定是管理技能較差，而是公司戰(zhàn)略的失敗。 變革的壓力 ?高層管理者從來就沒有對(duì)公司戰(zhàn)略給予過很多關(guān)注。管理者常常把公司戰(zhàn)略放在他們應(yīng)該關(guān)注的主要問題清單的下部，排在了諸如管理創(chuàng)新和組織變革等主題之后。 ?杠桿收購(gòu) ?員工所有權(quán)（ P4埃維斯公司的例子） ?虛擬公司 ?特許經(jīng)營(yíng) ?面對(duì)環(huán)境的變化，只單純地采用組織重組、轉(zhuǎn)換公司戰(zhàn)略和公司文化、再造工程等革新活動(dòng)不能完全解決公司所面臨的變革壓力。 嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：一無所知 ?一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)研究項(xiàng)目表明，在與來自 40多個(gè)公司的經(jīng)理人員現(xiàn)場(chǎng)訪談后發(fā)現(xiàn)：管理階層不能夠清楚地闡述公司是怎樣為其業(yè)務(wù)增值的竟然超過了一半。當(dāng)我們來調(diào)查公司戰(zhàn)略的時(shí)候，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)此一無所知。 ?公司領(lǐng)導(dǎo)通常不能夠提供可以把公司粘合在一起或創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的戰(zhàn)略導(dǎo)向。 3. 公司戰(zhàn)略的一種框架 ?實(shí)證研究表明，根本就不存在唯一正確的公司戰(zhàn)略，一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略通常是 五個(gè)基本要素 組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)。 公司遠(yuǎn)景 目標(biāo)與目的 結(jié)構(gòu) 公司總部的角色體制 過程 公司優(yōu)勢(shì) 公司遠(yuǎn)景 ? 公司遠(yuǎn)景是公司前進(jìn)的一幅藍(lán)圖，是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。 ? 作用 ? 指出企業(yè)未來連貫一致的發(fā)展方向。 ? 促使企業(yè)員工產(chǎn)生一體感和歸屬感，并對(duì)未來的前景達(dá)成共識(shí)，從而增強(qiáng)凝聚力。 ? 設(shè)定公司活動(dòng)領(lǐng)域的界限。 ? 確定公司應(yīng)該堅(jiān)持的倫理價(jià)值觀念。 ? 管理大師彼得 ?德魯克的經(jīng)典命題： 實(shí)現(xiàn)組織的特殊目的和使命 使工作富有活力并使職工有成就 處理組織對(duì)社會(huì)的影響和對(duì)社會(huì)的責(zé)任 ? 三個(gè)基本問題： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？ ? P ? 圣吉《第五項(xiàng)修煉》： 共同愿景（ Shared vision） ,是組織成員共同愿望的一種狀態(tài)或一種景象。 目標(biāo)與目的 ?是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景所預(yù)期達(dá)到的成果。（定性的目標(biāo)稱為目的） ? 戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括八個(gè)方面 : ? ?表明本公司希望達(dá)到的市場(chǎng)份額或在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)的市場(chǎng)地位 ? ?應(yīng)對(duì)改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品和新服務(wù)、削減成本、提高效率等設(shè)立目標(biāo) ? ?有效的衡量原材料利用情況的指標(biāo)，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo) ? ?企業(yè)如何取得這些資源，并占用多少 ? ?明確企業(yè)給業(yè)主的回報(bào)率和經(jīng)營(yíng)效益的大小 ? ?人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個(gè)人才能的發(fā)揮 ? ?對(duì)員工的激勵(lì)和報(bào)酬指標(biāo) ? ?注意公司對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響及回報(bào) ?對(duì)目標(biāo)的要求 ?： 使股東、員工、管理人員、顧客、政府等各方接受。 ?： 應(yīng)該是具體的，可以給予準(zhǔn)確衡量的。目標(biāo)的定量化是使其具有可檢驗(yàn)性的最有效的辦法。 ?： 目標(biāo)應(yīng)該能夠分階段分層次，這樣不僅在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中能有階段性成果，而且也是實(shí)施檢驗(yàn)、控制等手段的依據(jù)。 ?： 目標(biāo)必須適中、可行。 ?： 目標(biāo)本身是一種激勵(lì)力量，要處于經(jīng)過一定努力可以實(shí)現(xiàn)的水平，這樣才能具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。 4. 公司戰(zhàn)略的歷史演變 ?公司戰(zhàn)略的各種觀點(diǎn)（ p19， 七種觀點(diǎn)） 其中主要的三種觀點(diǎn) ?基于價(jià)值的戰(zhàn)略 ?以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)確定戰(zhàn)略 ?通用的公司戰(zhàn)略 ? 的公司戰(zhàn)略理論，四種公司層面的戰(zhàn)略：組合管理戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移技能戰(zhàn)略和共享活動(dòng)戰(zhàn)略。 ?基于資源的戰(zhàn)略 ? ，認(rèn)為公司優(yōu)勢(shì)來源于所擁有的資源，公司戰(zhàn)略就是如何識(shí)別、培育和運(yùn)用公司的核心能力。 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?有一個(gè)雄心勃勃的公司理念（遠(yuǎn)景）：創(chuàng)造全球性無時(shí)間限制的家庭娛樂方式。 ?有明確的公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： ?維持迪斯尼世界一流娛樂公司的地位 ?以每年 20％的增長(zhǎng)率和 20％以上的股東權(quán)益回報(bào)率使股東財(cái)富最大化 ?維持 /建立迪斯尼品牌與特許經(jīng)營(yíng)的根本一致 ?完成上述目標(biāo)的同時(shí)，保持迪斯尼的基本價(jià)值觀：質(zhì)量、公平、創(chuàng)造、敬業(yè)和團(tuán)隊(duì) ?把握對(duì)核心資源的控制。通過第一部動(dòng)畫片喪失版權(quán)的教訓(xùn)，使迪斯尼公司在以后的經(jīng)營(yíng)中始終保留本公司設(shè)計(jì)的所有卡通現(xiàn)象和理念的控制權(quán)。 ?不斷開拓公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。從開始的卡通片制作開始到 1988年公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展到由電影制片、景點(diǎn)和消費(fèi)品三大業(yè)務(wù)構(gòu)成。 ?不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想。沃特曾說過：“ 我天生就是一個(gè)嘗試者。我不相信后果，也不趕時(shí)髦，我必須尋求一些新鮮事物 —— 還有很多新的領(lǐng)域等待我們?nèi)フ鞣??！? ?良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)。例如強(qiáng)調(diào)員工關(guān)系、強(qiáng)調(diào)隊(duì)公司價(jià)值觀的培訓(xùn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性和革新性、管理層共同協(xié)調(diào)未來重要活動(dòng)安排，等等。 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第二章 資源與租金 ?教學(xué)內(nèi)容 分四個(gè)方面的內(nèi)容： ?資源 ?經(jīng)濟(jì)租金 ?資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握資源的涵義及其“價(jià)值創(chuàng)造區(qū)”的思想 ?掌握資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)分析 ?了解經(jīng)濟(jì)租金的概念 課堂案例討論 ?閱讀 p280案例 21《馬克 斯賓塞有限公司（ A） 》。思考并討論下述問題： 馬克 斯賓塞有限公司具有哪些有價(jià)資源？并就某一項(xiàng)有價(jià)資源說明其為何有價(jià)。 資源 分三個(gè)問題： ?何為資源？ ?什么使資源有價(jià)？ ?資源的內(nèi)在特性 何為資源？ ? 資源通常是指企業(yè)在向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素集合 ?大體上可以被分成三大類： 有形資產(chǎn) 、 無形資產(chǎn) 和 組織能力 ? 有形資產(chǎn)最易評(píng)估，它是可以在公司資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的唯一資源。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等 ? 無形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識(shí)、專利和商標(biāo)，以及日積月累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這些資產(chǎn)通常在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（或劣勢(shì)）和公司價(jià)值中發(fā)揮著重要作用。 ? 組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，他們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合。組織能力包括一組反映效率和效果的能力 —— 更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等 —— 這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動(dòng)中，從產(chǎn)品開發(fā)到營(yíng)銷再到生產(chǎn)，無處不在。例如，在過去的幾十年中，一些日本汽車公司培養(yǎng)了許多卓越的組織能力。這些能力首先體現(xiàn)在低成本、精益制造，其次體現(xiàn)在高質(zhì)量生產(chǎn)，最近體現(xiàn)在產(chǎn)品的快速開發(fā)中。特別是針對(duì)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些組織能力創(chuàng)造了突出的效率優(yōu)勢(shì)，在公司的競(jìng)爭(zhēng)力上發(fā)揮著重要作用。 ?存量資源與流量資源 ? 基于資源的公司觀強(qiáng)調(diào)公司所擁有的資產(chǎn)和能力（資源）的