【正文】 源部 審計監(jiān)察部 財務(wù)部 戰(zhàn)略發(fā)展部 總經(jīng)理辦公室 信息管理部 投資管理部 ? 文秘、檔案、會務(wù)、接待、制度與流程管理 ? 公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、三大體系管理 ? 投資發(fā)展、資產(chǎn)管理 ? 人力資源規(guī)劃、招聘與配臵、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效、人事勞動關(guān)系、企業(yè)文化 ? 財務(wù)分析、全面預(yù)算管理、資金管理、籌資管理、會計帳務(wù)處理、成本核算、固定資產(chǎn)管理、稅務(wù) ? 審計、監(jiān)察、法律事務(wù) ? 信息化規(guī)劃、計算機軟硬件管理 ? 黨委工作、組織、宣傳、紀檢、工會、團委、退管會、 老 干部管理、科協(xié)等工作 ? 體系管理、質(zhì)量安環(huán)管理 ? 治安、保衛(wèi)、消防、食堂、宿舍、綠化、存續(xù)企業(yè)管理等 ? 生產(chǎn)管理等制度建設(shè)、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)改進 黨群工作部 總部 質(zhì)量安全部 后勤保障部 生產(chǎn)管理部 第 32 頁 第 頁現(xiàn)行組織機構(gòu)與優(yōu)化方案的比較 現(xiàn)行機構(gòu) 主要的職能變化 新機構(gòu) 審計部 更名為審計監(jiān)察部，綜合管理部的法務(wù)管理職能調(diào)整至審計監(jiān)察部，監(jiān)察部職能調(diào)整至審計監(jiān)察部 審計監(jiān)察部 所長辦公室 更名為總經(jīng)理辦公室，增加流程管理 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 增強人力資源規(guī)劃、薪酬績效管理、員工管理職能，服務(wù)公司的公積金管理及福利項目管理調(diào)整至人力資源部，黨群工作部的干部管理和企業(yè)文化管理調(diào)整至人力資源部 人力資源部 財務(wù)部 強化預(yù)算職能 財務(wù)部 綜合管理部 更名為戰(zhàn)略發(fā)展部，銷售價格與經(jīng)濟技術(shù)合同管理、商標管理調(diào)整至營銷中心；采購價格與合同管理調(diào)整至采購中心，法律事務(wù)調(diào)整至審計監(jiān)察部；投資發(fā)展職能調(diào)整至投資管理部 戰(zhàn)略發(fā)展部 保衛(wèi)部 調(diào)整至后勤保障部 后勤保障部 營銷部 更名為營銷中心，成品倉庫調(diào)整至采購中心 營銷中心 技術(shù)生產(chǎn)部 更名為生產(chǎn)管理部，委外管理職能調(diào)整至采購中心，技術(shù)管理調(diào)整至研發(fā)中心、安全環(huán)保職能調(diào)整至質(zhì)量安全部 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量部 更名為質(zhì)量安全部，增加安全環(huán)保體系與管理職能 質(zhì)量安全部 基建設(shè)備動力部 設(shè)備采購職能調(diào)整至采購中心；其余職能調(diào)整至后勤保障部 后勤保障部 物資部 更名為采購中心，技生部的委外采購，基建設(shè)備動力部的基建設(shè)備采購職能、服務(wù)公司車輛采購與物流職能，服務(wù)公司辦公用品和綜合管理部的辦公設(shè)備采購調(diào)整至采購中心 采購中心 信息中心 更名為信息管理部，標準化、科研情報與知識產(chǎn)權(quán)管理調(diào)整至研發(fā)中心 信息管理部 服務(wù)公司 公積金管理、福利項目開支管理調(diào)整至人力資源部；食堂、保潔、綠化、物業(yè)管理調(diào)整至后勤保障部；車隊物流管理調(diào)整至采購中心；小車隊管理調(diào)整至總經(jīng)辦 后勤保障部 第 33 頁 第 頁目 錄 一、組織評估主要結(jié)論回顧 二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案 三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案 – 調(diào)整建議及近期組織架構(gòu) – 總部管理職能 – 專業(yè)中心 附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計思路 第 34 頁 三個中心是公司整合核心業(yè)務(wù)資源的平臺，以 做強營銷、研發(fā)、采購為目的 第 頁三大中心 采購中心 采購計劃組 采購組 倉儲物流組 研發(fā)中心 營銷中心 市場策劃組 路內(nèi)營銷組 路外營銷組 海外營銷組 客戶服務(wù)組 樂泰公司 材料工藝研發(fā)部 技術(shù)規(guī)劃管理部 檢測部 產(chǎn)品開發(fā)部 試制車間 第 35 頁 第 頁目 錄 一、組織評估主要結(jié)論回顧 二、組織結(jié)構(gòu)遠期規(guī)劃方案 三、組織架構(gòu)調(diào)整建議及近期優(yōu)化方案 附：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計思路 – 總部管理模式設(shè)計 – 總部職能部門設(shè)計 – 營銷體系設(shè)計 – 研發(fā)體系設(shè)計 – 采購體系設(shè)計 第 36 頁 基于戚墅堰所的發(fā)展戰(zhàn)略，戚墅堰所應(yīng)對不同業(yè)務(wù)采用不同管理模式 戚墅堰所 戰(zhàn)略型 管理模式 操作型 管理模式 低 中 高 業(yè)務(wù) 1， 2， 3 業(yè)務(wù) 1， 2， 3 戰(zhàn)略地位 資源相關(guān)度 低 中 高 第 37 頁 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 整體規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 財務(wù)管理 操作管理 管理模式 功能和人員配臵 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 整體規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 現(xiàn)金管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 整體規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 重要功能 總部功能 + 總部組織機構(gòu)的管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 第 頁戰(zhàn)略管理 管理模式一般劃分為三大類：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型 第 38 頁 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部對下屬業(yè)務(wù)單元的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 ?下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 公司總經(jīng)理 研發(fā) 營銷 財務(wù) 人力資源 業(yè)務(wù)單元負責人 采購 戰(zhàn)略 技術(shù) 銷售 綜合 財務(wù) 人事 業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 采購 操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，考核重心將下延至業(yè)務(wù)單元的職能單位 第 39 頁 戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點集中在下屬業(yè)務(wù)單元的高管層 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略發(fā)展部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略引導 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、信息管理等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對業(yè)務(wù)單元負責人進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán) 財務(wù) 人事 行政 營銷 信息 生產(chǎn) 公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制部 財務(wù)部 人力資源 信息管理部 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 戰(zhàn)略 規(guī)劃 業(yè)務(wù)單元負責人 審計 第 40 頁 戰(zhàn)略型管理模式的采用將進一步強化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略型管理模式的特征 實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務(wù)單元的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬業(yè)務(wù)單元負責人一級 ?強化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè) 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能 ?人力資源等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù) 第 41 頁 不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈，總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分 投資決策 計劃預(yù)算 人力資源 財務(wù)控制 制度優(yōu)化 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)控制 人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 權(quán)限維度 財務(wù)控制的權(quán)限、方式 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、市場銷售、公關(guān)、企業(yè)形象管理、新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略研究制定、審批的權(quán)限范圍 對項目的投資決策權(quán)限范圍 年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 第 42 頁 不同管理模式的重點管理權(quán)限劃分 投資決策 計劃預(yù)算 人力資源 財務(wù)控制 制度優(yōu)化 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)控制 操作型管理模式 戰(zhàn)略型管理模式 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 權(quán)限維度 第 43 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 財務(wù) 第 頁?子公司：預(yù)算 /會計 /出納 /開票 ?分散生產(chǎn)基地：會計 /出納 /開票 事業(yè)部下屬單位 事業(yè)部 ?負責事業(yè)部的預(yù)算、財務(wù)管控 ?事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費用的會計 /出納 ?配合總部財務(wù)部的預(yù)算匯總，財務(wù)管理工作 總部 ?制定公司財務(wù)目標、政策及操作方法 ?驅(qū)動事業(yè)部年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃流程，并跟蹤考核 ?制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) ?跟蹤分析各財務(wù)指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 ?對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元的資金管理 ?公司總部層面的會計 /稅務(wù) ?負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務(wù)人員 第 44 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 人力資源 第 頁?子公司：組織管理業(yè)務(wù)單元人員聘用、合同、薪酬、考核 ?分散生產(chǎn)基地：生產(chǎn)基地內(nèi)的人員招聘、勞動工資管理 事業(yè)部下屬單位 事業(yè)部 ?組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等 總部 ?協(xié)助制定公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 ?建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制 ?直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核 ?人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓 第 45 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 技術(shù)開發(fā) 第 頁?子公司：保留設(shè)備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員 ?分散生產(chǎn)基地：保留設(shè)備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員 事業(yè)部下屬單位 事業(yè)部 ?根據(jù)戰(zhàn)略重點，從事本事業(yè)部產(chǎn)品的研究、開發(fā)與改進 總部 ?根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖 ?把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向 ?負責前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā) ?推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部進行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制 ?為下屬事業(yè)部制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃提供指導意見 ?協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享 第 46 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 采購 第 頁事業(yè)部 ?下屬業(yè)務(wù)單元內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的材料采購盡可能利用總部采購中心的采購平臺 ?各下屬業(yè)務(wù)單元的采購負責訂貨與發(fā)送的物流管理 總部 ?供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理 ? 供應(yīng)商考核與認證 ? 價格談判及定價 ?采購交易中的物流與倉儲 ?規(guī)范下屬業(yè)務(wù)單元采購流程 ?協(xié)調(diào)下屬業(yè)務(wù)單元與樂泰公司的業(yè)務(wù)關(guān)系 第 47 頁 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 營銷 第 頁事業(yè)部 ?營銷執(zhí)行 ?各事業(yè)部產(chǎn)品的銷售 總部 ?營銷策劃 ?大客戶銷售及新產(chǎn)品銷售 ?規(guī)范下屬業(yè)務(wù)單元銷售流程 ?協(xié)調(diào)下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)關(guān)系 第 48 頁 業(yè)務(wù)管理模式選擇模型 戰(zhàn)略地位 發(fā)展階段 戰(zhàn)略地位越高，越傾向于操作型的管理模式 高 低 相關(guān)性越 高，越傾向于操作型的管理模式 發(fā)展階段越初級，越傾向于操作型的管理模式 起步 成熟 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 操作型 圖例： 戰(zhàn)略地位 高 相關(guān)性 發(fā)展階段 高 中 低 起步 成長 成熟 模型層面（一） 相關(guān)性 發(fā)展階段 戰(zhàn)略地位 低 高 中 低 起步 成長 成熟 模型層面（三） 相關(guān)性 發(fā)展階段 戰(zhàn)略地位 中 高 中 低 起步 成長 成熟 模型層面（二） 操作型 中 成長 第 49 頁 戰(zhàn)略型管理模式 操作型管理模式 軌道交通 其他 工程機械、 鑄造 通過對主要業(yè)務(wù)進行分析，建議戚墅堰所對四大產(chǎn)業(yè)及鑄造業(yè)務(wù)近期可采用操作管理模式，遠期可根據(jù)事業(yè)部的戰(zhàn)略地位和資源相關(guān)性分別采用操作型、戰(zhàn)略型模式 戰(zhàn)略地位 資源相關(guān)性 發(fā)展階段 軌道交通 高 高 成長 汽車 高 中 成長 齒輪傳動 中 高 成長 工程機械 中 高 成長 鑄造 中 高 成長 因素 業(yè)務(wù) 戚墅堰所 戚墅堰所業(yè)務(wù)管理模式選擇矩陣 汽車、齒輪傳動 其他 第