【正文】 otorola) 摩托羅拉於 1987年開始推行 6標準差至 1997年期間，六標準差提昇該公司業(yè)績五倍，淨利成長近 20%， 成本也節(jié)省 140億美元。6sigma6sigma簡介 6標準差是企業(yè)挑戰(zhàn)品質(zhì)顛峰之利器，藉由 6標準差活動的推動可協(xié)助企業(yè)建立全面性之學習型組織，產(chǎn)出一流產(chǎn)品和服務(wù)口碑，大幅改善企業(yè)經(jīng)營績效，強化企業(yè)優(yōu)勢，創(chuàng)造顧客價值，不斷提升企業(yè)競爭力進而創(chuàng)造企業(yè)最高利潤，達到企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。 6sigma簡介 6標準差之目的在追求與擴大企業(yè)的成功，期望建立「閉迴路的動態(tài)顧客需求回饋系統(tǒng)」，使企業(yè)能快速與正確反應環(huán)境與顧客需求之變遷，適時採取行動，進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業(yè)本身一定亦會成功。n 1987年摩托羅拉 (Motorola)公司在喬治 ?費雪(Gee Fisher)的主導下，首先提出６ sigma，之後 1995年聯(lián)訊 (Allied Signal)及奇異 (GE) 公司也投入６ sigma的推動，以有組織並系統(tǒng)化地結(jié)合改善活動與獲利的關(guān)連，有別於過去只專注品質(zhì)改善，未直接與利潤給合的做法，因此６ sigma不但改善了品質(zhì)相關(guān)問題，更大幅提升企業(yè)的獲利，也形成一股風潮。 （參見表一）表一3 Sigma公司 6 Sigma公司不當?shù)钠焚|(zhì)成本 (Cost of Poor Quality)佔營業(yè)額的 15～ 20％不當?shù)钠焚|(zhì)成本 (COPQ)佔營業(yè)額的 5％以下失敗機率 (DPMO)為 66,807ppm 失敗機率 (DPMO)為 依賴檢驗來發(fā)現(xiàn)不良 依賴製程能力，不 產(chǎn) 生不良認為追求高品質(zhì)是昂貴的 瞭解高品質(zhì)不代表高成本對數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，並無系統(tǒng)化要求有組織、有系統(tǒng)地收集並分析數(shù)據(jù)以競爭對手為標竿對象 以各行各業(yè)為標竿對象相信 99％是很優(yōu)秀的 認為 99％是難令人滿意的以自己的價 值 觀決定關(guān)鍵 產(chǎn) 出 以顧客的價 值 觀決定關(guān)鍵 產(chǎn) 出６ sigman 所以６ sigma除了提升品質(zhì)、消除損失 (Loss)、增加收益外，將量化數(shù)據(jù)有組織、有系統(tǒng)的分析，建立標準化管理，形成良性的企業(yè)文化。5. 專案的目標須與公司策略方針結(jié)合，否則無法評估對公司的效益。其實他好歹也是高工畢業(yè)，在學時還認真得很，進入社會，從黑手做起，因為跟了位車床的老師父，多年的磨練和傳承，總算學得了一身好工夫。其實，他自己倒覺得應該是「黑夜傑克」比較適合。何況他認為，６ sigma之所以能夠順利推動，不是光靠老闆的睿智和有力的支持就可以，還要加上員工的意願、技術(shù)和能力的配合，更重要的還有經(jīng)濟上的考量。 黑夜傑克的信念 n 此時，傑克的心愈來愈明白，顧客聲音(Voice of Customer)，６ sigma所揭櫫企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵就在於此?！　∑髽I(yè)所創(chuàng)造的一個封閉環(huán)圈系統(tǒng)，處在這個系統(tǒng)中，每個人都可靠著內(nèi)部各項流程的衡量得到刺激自主改變，而外部的回饋，讓企業(yè)獲知是否達成目標、維持在正確的路上?！　∽鰹橐粋€成功的領(lǐng)導者，你的任務(wù)是塑造及維持整個組織的顧客價值共識，給員工舞臺，讓他們有能力做最好的績效表現(xiàn)。標竿學習的策略 5. 知行合一的全員教育訓練　 ■ 專案指導者、專案管理者及專案執(zhí)行者，需一面教 育訓練，一面推動專案?！?■ 6 Sigma的教育配合專案活動一起展開。 　　 希望臺灣企業(yè)亦能「微調(diào)」原有品質(zhì)系統(tǒng)，而立即獲得重大成功，何樂不為？微調(diào)的關(guān)鍵要素概略如下： 微調(diào)關(guān)鍵一：對６ σ的堅定信仰與支持 奇異公司董事長傑克．威爾許 (Jake Welch)對６ σ的堅定支持，有如基督徒於「神愛世人」之堅定信仰，使６ σ成為全公司的標準語，意味著一個高品質(zhì)目標 ，即良率為 %，宣稱６σ是「最佳工作保障」，強悍的口號，使全公司上下沒有遲疑者，全公司上下一心，匯集的力量如排山倒海，可以想見，如此的威力何事不可成，臺灣企業(yè)引進６ σ方法，企業(yè)領(lǐng)袖是否有了威爾許先生的堅定信仰，這是首要關(guān)鍵。 微調(diào)關(guān)鍵四：培養(yǎng)合格的專案人才（大黑帶、黑帶、綠帶） 臺灣隨著經(jīng)濟發(fā)展，服務(wù)業(yè)的比重日增，事實上不只存在於單純的製造業(yè)，任何企業(yè)都存在著服務(wù)（業(yè)務(wù)）流程，當展開顧客品質(zhì)關(guān)鍵要素分析時，製造業(yè)潛藏著藐視服務(wù)流程的危機（如行銷運送、顧客滿意度調(diào)查等流程），許多服務(wù)流程，經(jīng)過流程分析、衡量後會如夢初醒般發(fā)現(xiàn)令人驚訝的失誤 (Miss or Loss)，一般而言服務(wù)流程比製造流程更容易進行改善，亦有更大的改善空間，來獲取顧客滿意。 結(jié)語 n ６ σ比之 TQM、 QIT、 QCC、 TQC雖然相仿，但不可忽略的是它更能掌握到企業(yè)成功的關(guān)鍵，使企業(yè)更能快速有效擴大績效，雖然有些品管先進對６ σ有些許負面評價，懷疑是否只是「葡式蛋塔」的激情或是「國王的新衣」，不過６ σ所強調(diào)的論點方法，的確值得企業(yè)參考，改進自己追求企業(yè)成功的步調(diào)?！　?根據(jù) Marry Schroeder所述達成６ σ目標的企業(yè),僅需付出營業(yè)額１～５％做為品質(zhì)成本 ,而３ σ企業(yè)則需付出 20～25％左右 ,６ σ企業(yè)比３ σ企業(yè)的支付成本大約少 20％ 左右 .以顧客為導向的管理模式 n ６ σ的思考模式是以顧客為導向，無論用什麼理由來解釋企業(yè)的存在價值，如果沒有了顧客或者是顧客不再光顧，那麼企業(yè)存在的價值也就沒有了?！?（控制） ：確立相關(guān)的控制變數(shù)來確定相 關(guān)需求的精確與穩(wěn)定。　 (6) 依所評價的順序，列出關(guān)鍵流程?！　? 對於公司內(nèi)部的經(jīng)營管理，一般而言都與相關(guān)的管理指標有關(guān)， 並且很多公司也都有對管理指標的內(nèi)涵進行損失的調(diào)查，在此特 別建議對於內(nèi)部成本低減的改善，應用損失的角度來了解公司內(nèi) 部運作的狀況。 15:36:2023:36:2023:36Sunday, January 31, 2023n 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 15:36:2023:36:2023:361/31/2023 3:36:20 PMn 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 3:36:20 下午 3:36 下午 15:36:20一月 21n 楊柳散和風，青山澹吾慮。 一月 213:36 下午 一月 2115:36January 31, 2023n 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 15:36:2023:36:2023:36Sunday, January 31, 2023n 1知人者智，自知者明。 31 一月 20233:36:20 下午 15:36:20一月 21n 1楚塞三湘接，荊門九派通。 一月 213:36 下午 一月 2115:36January 31, 2023n 1行動出成果，工作出財富。 n 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 　 (1)首先須對對象商品的成本做了解。 (2) 其次是將 CTQ的最下層需求填入表一的縱向面 (例如： A、 B、 C……)，再依實際與客戶接洽中評價出權(quán)重分數(shù)。 所謂６ σ的 DMAIC是指： n （定義） ：定義面臨的問題與專案計畫。當將外部顧客的聲音與內(nèi)部潛在的缺失，做一適當?shù)恼蠒r，６ σ的推行，將更符合一般企業(yè)的需求，並足以創(chuàng)造內(nèi)、外雙贏的局面。微調(diào)關(guān)鍵九：漢威 (Honeywell)的成功要訣 (The Right People)。 臺灣企業(yè)推進６ σ，當然企業(yè)內(nèi)部人才訓練已具有相當程度，轉(zhuǎn)換成黑帶、綠帶資格應謹慎評估，否則徒具形式，無助於企業(yè)成功，黑帶、綠帶這些名詞不重要，重要的是有足夠資格的人才?！　∮辛藢氩呗裕糁恍?，等於不知，則企業(yè)也就不易轉(zhuǎn)型或升級成功，在全球競爭的洪流中，將逐漸被逃汰，就好像目前臺灣一些瀕臨關(guān)閉的公司，或外移到中國大陸，或茍延殘喘沒有幾年。至於 DMADV，係針對 DFSS(Design