某電子股份公司內(nèi)部管理診斷報告(ppt74頁)-文庫吧在線文庫
【正文】 陷成本外部缺陷成本物料檢驗可靠性檢驗維護件客戶投訴上門維修調(diào)試成本返工成本延期成本評審成本培訓成本導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議目前，高層管理者中存在著一些問題 ……員工對高層管理者的判斷很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心公司內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心核心一般員工部長副總副總一般 員工部長主任主任部長總經(jīng)理的重要職責應該是 ……職能 具體工作?公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標?外部溝通交流?建設(shè)高效的組織團隊?回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會?制定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解?對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通?與董事會的匯報和溝通?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負責人的選擇和考評?主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度?教練、指導選擇人才?企業(yè)文化的塑造和強化35%25%10%30%建議的時間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團隊外部溝通交流但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔現(xiàn)象，職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總 營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能 經(jīng)營職能質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 客服中心 市場部研發(fā)中心 人力資源部 供應部 企劃部 經(jīng)理辦同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加?生產(chǎn)部和供應部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應部副總經(jīng)理客服中心運作管理有的副總分擔兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？?成本中心?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作?費用中心?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù)副總客服 經(jīng)理辦公室副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導素質(zhì)和個人品格的綜合考核業(yè)績表現(xiàn)?客觀數(shù)據(jù)指標領(lǐng)導素質(zhì)?主觀軟指標個人品德?主觀軟指標潛能/素質(zhì) 績效表現(xiàn)任免 /提拔收入分配方案固定工資利潤分紅獎金 收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動方式獎金利潤分紅基本工資、福利年終年終每月?是否達到年初制定的指標?公司是否完成利潤指標?崗位級別?職稱、專業(yè)生涯長短等?達到底線要求之后由業(yè)績指標確定?根據(jù)公司業(yè)績決定?相對固定，在年度內(nèi)無變化股票、股票期權(quán) 非定時 ?承擔的責任和關(guān)鍵業(yè)績 ?根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定導讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)魯能積成的管理幅度通用管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù)財務(wù)總監(jiān)會計主管總經(jīng)理副總 副總 副總市場總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應部8個人匯報 1個人匯報研發(fā)中心副總副主任 副主任部長項目經(jīng)理部長項目經(jīng)理10個人匯報多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常的指揮系統(tǒng) 魯能積成的指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報重要原則?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。重要管理人員的聘任與解聘?規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導致團體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標導向性不明確企業(yè)生命周期控制 組織簡單 ,容易控制規(guī)模擴大，層級增加 沒有合理授權(quán) ,管理混亂企業(yè)能力損失 ,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生 1+1+13的效應合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點： 魯能電氣的主要特點：?需求導向型明顯?魯能的品牌優(yōu)勢?配網(wǎng)方面的經(jīng)驗?技術(shù)導向型明顯?良好的客戶關(guān)系?良好的技術(shù)平臺?長期的行業(yè)運作經(jīng)驗?如何在技術(shù)上互補？?如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？?如何增強雙方的的信任感？?近三分之一的積成人認為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，從而確立競爭優(yōu)勢加入 WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件?公司遠景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向?建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)?業(yè)務(wù)管理的適當調(diào)整，順暢運作流程發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程導讀建議宏偉的遠景目標是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件 ,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠景目標宏偉的遠景目標是為了 …?對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足
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