【正文】 陷成本外部缺陷成本物料檢驗(yàn)可靠性檢驗(yàn)維護(hù)件客戶投訴上門維修調(diào)試成本返工成本延期成本評(píng)審成本培訓(xùn)成本導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議目前，高層管理者中存在著一些問題 ……員工對(duì)高層管理者的判斷很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中必然有一個(gè)核心，而且只有一個(gè)核心公司內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰等都說明一個(gè)成功的企業(yè)必然會(huì)有一個(gè)核心核心一般員工部長(zhǎng)副總副總一般 員工部長(zhǎng)主任主任部長(zhǎng)總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是 ……職能 具體工作?公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?外部溝通交流?建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)?回顧、評(píng)價(jià)、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會(huì)?制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解?對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通?與董事會(huì)的匯報(bào)和溝通?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評(píng)?主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度?教練、指導(dǎo)選擇人才?企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%建議的時(shí)間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總 營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能 經(jīng)營(yíng)職能質(zhì)管部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 客服中心 市場(chǎng)部研發(fā)中心 人力資源部 供應(yīng)部 企劃部 經(jīng)理辦同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加?生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級(jí)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理有的副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？?成本中心?外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作?費(fèi)用中心?后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù)副總客服 經(jīng)理辦公室副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個(gè)人品格的綜合考核業(yè)績(jī)表現(xiàn)?客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)?主觀軟指標(biāo)個(gè)人品德?主觀軟指標(biāo)潛能/素質(zhì) 績(jī)效表現(xiàn)任免 /提拔收入分配方案固定工資利潤(rùn)分紅獎(jiǎng)金 收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成 收入名稱 頻率 決定因素 變動(dòng)方式獎(jiǎng)金利潤(rùn)分紅基本工資、福利年終年終每月?是否達(dá)到年初制定的指標(biāo)?公司是否完成利潤(rùn)指標(biāo)?崗位級(jí)別?職稱、專業(yè)生涯長(zhǎng)短等?達(dá)到底線要求之后由業(yè)績(jī)指標(biāo)確定?根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定?相對(duì)固定，在年度內(nèi)無變化股票、股票期權(quán) 非定時(shí) ?承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績(jī) ?根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)決定導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議部分部門的管理幅度過大或過小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)魯能積成的管理幅度通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過 6人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)主管總經(jīng)理副總 副總 副總市場(chǎng)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 企劃部 人力資源部 供應(yīng)部8個(gè)人匯報(bào) 1個(gè)人匯報(bào)研發(fā)中心副總副主任 副主任部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理10個(gè)人匯報(bào)多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)正常的指揮系統(tǒng) 魯能積成的指揮系統(tǒng)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會(huì)越級(jí)指揮越級(jí)匯報(bào)重要原則?上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮。重要管理人員的聘任與解聘?規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個(gè)人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制 組織簡(jiǎn)單 ,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增加 沒有合理授權(quán) ,管理混亂企業(yè)能力損失 ,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時(shí)，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時(shí)，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生 1+1+13的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)： 魯能電氣的主要特點(diǎn)：?需求導(dǎo)向型明顯?魯能的品牌優(yōu)勢(shì)?配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)?技術(shù)導(dǎo)向型明顯?良好的客戶關(guān)系?良好的技術(shù)平臺(tái)?長(zhǎng)期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?如何在技術(shù)上互補(bǔ)？?如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？?如何增強(qiáng)雙方的的信任感？?近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對(duì)積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會(huì)壞了一鍋湯并且，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對(duì)魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場(chǎng)，從而確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加入 WTO后面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長(zhǎng)期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作魯能積成目前急待解決三個(gè)問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長(zhǎng)條件?公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向?建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)?業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運(yùn)作流程發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的首要條件 ,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 …?對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足