【正文】 1 2 3 4 5 6 7 15 9 10 11圖 項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃圖 （ 4）人力資源配備計(jì)劃 人力資源配備計(jì)劃確定了何時以及以何種方式滿足項(xiàng)目人力資源的需求。 外部招聘是從項(xiàng)目所在公司范圍之外獲得項(xiàng)目所需人力資源的一種方法。 （ 4）安排時間 根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和人力資源配備計(jì)劃，合理安排對各類人員的培訓(xùn)時間，以保證培訓(xùn)工作既不干擾項(xiàng)目工作的正常完成，又能夠保證組織成員能及時達(dá)到崗位要求，有效地完成所承擔(dān)的各項(xiàng)工作。 2．績效衡量與評價 績效管理涉及對項(xiàng)目隊(duì)員和團(tuán)隊(duì)的工作行為與表現(xiàn)的衡量與評價，即用實(shí)現(xiàn)制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較、衡量工作成績和效果，并將評估的結(jié)果反饋給員工和團(tuán)隊(duì)，同時實(shí)施相應(yīng)的獎勵與懲罰措施，以表彰先進(jìn)，鞭策表現(xiàn)不佳者的過程。直接上司評估216。 當(dāng)然，并不是所有沖突都必定帶來壞的結(jié)果。首先，實(shí)施階段的一個特點(diǎn)就是第一次集成了不同的項(xiàng)目子系統(tǒng)。（ 4）強(qiáng)制（或?qū)?，不合作，固?zhí)己見）。 溝通管理概述 溝通規(guī)劃1． 溝通規(guī)劃的依據(jù)1）事業(yè)環(huán)境因素 在制定項(xiàng)目章程時，任何一種以及所有存在于項(xiàng)目周圍并對項(xiàng)目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因素與制度都必須加以考慮 。 溝通規(guī)劃 信息發(fā)布信息發(fā)布 是指將需要的信息及時地傳送給項(xiàng)目利益相關(guān)者，它包括執(zhí)行溝通管理計(jì)劃以及對突發(fā)的信息需求作出反應(yīng)。 圖 S 曲線來表示累計(jì)的掙值分析數(shù)據(jù)。面對面會議是與利益相關(guān)者討論、解決問題的最有效方法。 在項(xiàng)目活動的溝通中，還有一些特殊性。需要針對沒想問題分派負(fù)責(zé)人，并規(guī)定解決問題的目標(biāo)日期。 5）更新組織過程資產(chǎn) 包括問題的起因，所采取糾正措施的原因和依據(jù)，及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。2．信息發(fā)布的工具和技術(shù) 1） 溝通技能 2） 信息檢索系統(tǒng) 3） 信息分發(fā)系 4）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程 3．信息發(fā)布的成果 1）項(xiàng)目記錄 2）項(xiàng)目報告 3）項(xiàng)目介紹 溝通管理的績效報告 績效報告包括收集和發(fā)布績效信息，從而向項(xiàng)目利益相關(guān)者提供為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)如何使用資源的信息。2．溝通規(guī)劃的工具與技術(shù)1） 溝通需求分析 通過分析可以得到項(xiàng)目利益相關(guān)者的信息需求的總和。項(xiàng)目溝通的管理過程主要包括： 1）溝通規(guī)劃 確定利害關(guān)系著地信息與溝通的需求。 沖突管理3．沖突解決方式 沖突管理使項(xiàng)目經(jīng)理陷入一種不確定的境地，以至于不得不選取一種解決沖突的方法。 2．沖突強(qiáng)度分析 在項(xiàng)目概念階段，沖突強(qiáng)度的等級排列如下：項(xiàng)目優(yōu)先級；管理流程；進(jìn)度； 人力；成本；技術(shù)；個性。 2．薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì) 基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績薪酬＋福利等形式。3）公布考評結(jié)果并與獎懲掛鉤 績效評價的效果只有將獎懲直接掛鉤才能真正發(fā)揮出來，績效評價的理論應(yīng)該成為獎懲決策的直接依據(jù)。 通過企業(yè)績效考核體系，可實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)管理體系、計(jì)劃實(shí)施體系的有效對接。 項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃 3．人力開發(fā)與培訓(xùn)項(xiàng)目人員培訓(xùn) 是指是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具備完成各自任務(wù)所需的知識、技能和能力等。超編要精減，缺編要填充。（ 3）人力資源需求曲線 人力資源需求曲線是根據(jù)項(xiàng)目時間網(wǎng)絡(luò)圖中對各項(xiàng)工作的計(jì)劃安排，統(tǒng)計(jì)并形象表示出各時間段項(xiàng)目所需人力資源數(shù)量的曲線。 人力資源規(guī)劃通常按三個步驟進(jìn)行： 1）調(diào)查研究現(xiàn)有人力資源狀況，對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評價； 2）在對現(xiàn)有人力資源評價的基礎(chǔ)上，預(yù)測項(xiàng)目未來所需的人力資源； 3）制定人力資源管理的總計(jì)劃。 項(xiàng)目中的人力資源管理v 項(xiàng)目人力資源管理的概念v 項(xiàng)目人力資源管理的主要內(nèi)容v 項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃v 績效管理v 薪酬管理v 沖突管理項(xiàng)目人力資源管理 可以定義為根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對項(xiàng)目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)、考核、激勵，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程。常見的激勵理論有如下三種：1）赫茨伯格的雙因素理論 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和驅(qū)動力 保健因素 激勵因素工作環(huán)境 成就薪水 認(rèn)同感與同事的關(guān)系 工作本身公司的政策與行政管理 責(zé)任與下級的關(guān)系 晉升安全 賞識工作保障 成長的機(jī)會個人生活 通過大量的實(shí)驗(yàn)和研究，赫茨伯格指出，所有影響激勵效果的事情都可以被歸結(jié)為兩類因素，他把那些讓人們灰心的因素稱為保健因素，而其他因素則稱為激勵因素，如右表 表示：2）馬斯洛的需求層次論 前蘇聯(lián)生物學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類的需求可以分為五個層次，從低到高依次為生理需求、安全需求、社交需求、最終的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，只有較低層次的需求的到滿足后，才能產(chǎn)生更高一層的需求，見圖 。 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的依據(jù) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和驅(qū)動力 1．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個發(fā)展階段 在生命周期過程中，項(xiàng)目和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會不斷地發(fā)生變化，在已經(jīng)確認(rèn)的各個階段之間隨時間演進(jìn)。 可獲得性 在挑選隊(duì)員、組建團(tuán)隊(duì)的時候，建議思考一下問題： 期望成為一名通才，而不是（一直）做一個專才；216。 通常，就“ 軟性 ” 管理的技能和特性來看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備以下特征： 項(xiàng)目經(jīng)理的作用216。在既定成本限制之內(nèi)完成項(xiàng)目；216。管理項(xiàng)目資源； 216。項(xiàng)目經(jīng)理的工作會涉及不同的職能部門和組織機(jī)構(gòu)，但卻往往沒有幾個直接下屬部門。v矩陣式組織則融合了前兩種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，是用于技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項(xiàng)目管理。 ② 開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。（ 1）弱矩陣應(yīng)用 弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個管理者。 矩陣結(jié)構(gòu)也并非沒有缺點(diǎn)。v 每個項(xiàng)目中專業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗，不象職能型組織，同專業(yè)的人員集中在一個部門，技術(shù)上可以相互支持。它們包括：有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的原則；整體協(xié)調(diào)的原則；突出重點(diǎn)的原則；因事設(shè)職的原則；權(quán)責(zé)結(jié)合的原則；規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化制度化的原則。 組織可以被劃分為各種不同的類型。根據(jù)其結(jié)構(gòu)形式分為：直線式結(jié)構(gòu)組織、職能式結(jié)構(gòu)組織、項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)組織、矩陣式結(jié)構(gòu)組織（弱矩陣式、平衡矩陣式、強(qiáng)矩陣式）。 組織理論概述 組織理論概述2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)產(chǎn)品類或者地域類設(shè)立多個事業(yè)部，總公司集中決策，由事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。正因?yàn)槿绱?，技術(shù)骨干可以共享，而成本也能實(shí)現(xiàn)最小化。 組織理論概述 矩陣型組織是一種很有效的組織結(jié)構(gòu)。對于技術(shù)復(fù)雜而且時間相對緊迫的項(xiàng)目，適合采用強(qiáng)矩陣組織。 組織理論概述 選擇適合項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 在具體的實(shí)踐中，如何進(jìn)行組織形式的選擇沒有一個可循的公式，只能在充分考慮各種企業(yè)的特點(diǎn)、項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目所處的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)等因素的條件下，才能做出適當(dāng)選擇。 對于大型項(xiàng)目，或者對組織的未來具有深遠(yuǎn)影響的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的發(fā)起人通常會是董事會的成員。選