【正文】 動方案應(yīng)依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認(rèn)為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難n 不同的部門各憑已見而采取不同的行動， 既無法整合，也不可能累積效果n 部門中的團(tuán)隊和個人把自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)成部門短期目標(biāo)上，以至忽略了為長期　策略目標(biāo)培植必要的能力n 政策性干預(yù)使企業(yè)無法放手進(jìn)行長期目標(biāo)經(jīng)營，和臨時性調(diào)整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析重視短期營運(yùn)成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機(jī)制。n 企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各部門之短期計劃有差距，部門的日常行動尚未與策略目標(biāo)緊密連結(jié)n 重視短期營運(yùn)成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機(jī)制n 傳統(tǒng)管理控制所建立的財務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法n 缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊績效表現(xiàn)，獎勵制度及員工發(fā)展制度未與績效掛鉤? 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動計劃有差距，部門的日常行動未與策略目標(biāo)緊密 連結(jié)。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益績效管理體系的指導(dǎo)原則傳統(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面?員工生產(chǎn)力?員工滿意度?資訊環(huán)境建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面? 供應(yīng)商管理改善? 生產(chǎn)流程改善客戶面? 客戶滿意度? 品牌市場價值財務(wù)面?凈資產(chǎn)回報率?銷售凈利率?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向 ( + )正面影響更進(jìn)一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。溝通計劃 傳達(dá)之訊息 溝通之對象 溝通之管道 溝通之頻率績效管理規(guī)劃績效管理規(guī)劃營運(yùn)面績效之評估策略面績效之評估績效表現(xiàn)成果之反饋 n 績效管理規(guī)劃之流程n 企業(yè)策略目標(biāo)n 績效管理規(guī)劃之流程n 企業(yè)策略目標(biāo)n 單位 /團(tuán)隊之績效目標(biāo)與評量指標(biāo)n 特殊績效目標(biāo)設(shè)置原由n 員工之貢獻(xiàn)與行為模式之要求n 績效表現(xiàn)成果之檢視n 績效表現(xiàn)可改善之部分n 策略性議題之探討n 績效表現(xiàn)成果之檢視n 績效表現(xiàn)可改善之部分n 策略性議題之探討n 績效表現(xiàn)之成果n 成功案例n 績效表現(xiàn)可改善之部分n 員工行為模式各級單位主管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者全體員工各級單位主管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊成員高階主管各級單位主管全體員工說明會啟動會議說明會 /會議說明會 /會議公司內(nèi)部通訊公司簡介Email每年一次每年一次每月一次每季一次 /半年一次每季一次 /半年一次績效管理流程績效指標(biāo) 差異化原因分析 重要性 行動方案 時間負(fù)責(zé)人績效目標(biāo) 績效指標(biāo) 預(yù)定達(dá)成率 實際達(dá)成率 差異化原因分析競爭環(huán)境分析 o 競爭市場分析o 趨勢及風(fēng)險評估o 策略議題及策略目標(biāo)會前資料分發(fā)與會單位小天鵝應(yīng)仔細(xì)規(guī)劃績效評估會議，對于會議中討論 議題的安排 、 資料的準(zhǔn)備 及決策追蹤 都必須詳盡地規(guī)劃。關(guān)鍵成功因素增加客戶價值和盈利水平關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 客戶指標(biāo)關(guān)鍵成功因素提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利市場份額經(jīng)銷商的滿意度經(jīng)銷商流失率最終客戶滿意度品牌市場價值公司對客戶的平均利潤水平2主要負(fù)責(zé)部門股份公司股份公司 /銷售公司 /物資部銷售公司股份公司 /銷售公司/技術(shù)中心 /洗衣機(jī)廠股份公司 /營銷規(guī)劃部銷售公司核心指標(biāo)一般指標(biāo)客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖 (續(xù) )。關(guān)鍵績效指標(biāo) 內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)提高職能管理水平 總體職能服務(wù)滿意度關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo)人力資源服務(wù)滿意度信息技術(shù)服務(wù)滿意度生產(chǎn)事故次數(shù)內(nèi)部醫(yī)療事故次數(shù)檔案管理出錯率招聘空缺職位所需的平均天數(shù)員工工資發(fā)放出錯率財務(wù)報表出錯率財務(wù)報表延誤提交率固定資產(chǎn)完好率內(nèi)部審計報告的質(zhì)量評定級別提高職能服務(wù)的內(nèi)部客戶滿意度做好安保消防工作，避免發(fā)生生產(chǎn)事故做好員工醫(yī)療工作，減少醫(yī)療事故做好重要檔案的管理工作及時、有效地開展人力資源活動提高財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和及時性內(nèi)部審計按照計劃及時開展的比率內(nèi)部審計報告的及時性信息技術(shù)資產(chǎn)完好率信息技術(shù)服務(wù)及時提供率切實抓好公司固定資產(chǎn)管理及時開展內(nèi)部審計，提高內(nèi)部審計質(zhì)量提供優(yōu)質(zhì)的信息技術(shù)服務(wù)項目投資可行性分析報告質(zhì)量增強(qiáng)項目投資分析，減少項目投資 風(fēng)險財務(wù)會計服務(wù)滿意度行政總務(wù)服務(wù)滿意度安保消防事故次數(shù)計劃生育政策執(zhí)行質(zhì)量檔案更新延誤率員工晉升評審活動的及時有效開展員工工資發(fā)放延誤率主要負(fù)責(zé)部門行政部行政部行政部財務(wù)部 /會計部財務(wù)部 /會計部企業(yè)發(fā)展部內(nèi)部審計部內(nèi)部審計部人力資源部信息技術(shù)部內(nèi)部審計部行政部財務(wù)部 /會計部企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部人力資源部信息技術(shù)部洗衣機(jī)廠行政部行政部人力資源部人力資源部人力資源部核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長 方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖。關(guān)鍵部門角色與職能首席運(yùn)營官與企業(yè)發(fā)展部 /績效管理組必須就績效評估結(jié)果，給部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，以協(xié)助部門強(qiáng)化其績效。共計指標(biāo) 199項，其中多部門共享指標(biāo) 94項。關(guān)鍵績效指標(biāo) 內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)市場洞察綜合指數(shù)新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量新品計劃銷售收入的達(dá)成率新產(chǎn)品開發(fā)周期國外市場調(diào)研次數(shù)國外市場調(diào)研質(zhì)量國外市場細(xì)分質(zhì)量國內(nèi)市場調(diào)研次數(shù)國內(nèi)市場調(diào)研質(zhì)量國內(nèi)市場細(xì)分質(zhì)量向技術(shù)中心延誤提供市場信息的比率提高技術(shù)創(chuàng)新性提高技術(shù)開發(fā)的有效性縮短技術(shù)開發(fā)的周期提高國外市場調(diào)研和細(xì)分水平提高國內(nèi)市場調(diào)研和細(xì)分水平增強(qiáng)技術(shù)開發(fā)與市場部門的聯(lián)系關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門技術(shù)中心技術(shù)中心技術(shù)中心國際部國際部國際部銷售公司 /營銷規(guī)劃部銷售公司 /營銷規(guī)劃部技術(shù)中心國際部 /銷售公司銷售公司 /營銷規(guī)劃部核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖 (續(xù) )。關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤.21主營業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績效指標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門股份公司股份公司股份公司財務(wù)部核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖 (續(xù) )。建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程績效管理流程和目的 建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo) 確立關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo) 設(shè)定績效目標(biāo)值 改變關(guān)鍵績效指標(biāo) 增加關(guān)鍵績效指標(biāo) 收集績效數(shù)據(jù) 部門績效分析與改進(jìn) 個人績效分析與改進(jìn)所包括的子流程績效管理流程小天鵝績效管理體系的總流程圖平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo)n 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導(dǎo)航機(jī) 制，造成盲目預(yù)測發(fā)展目標(biāo)的情況n 無法有效預(yù)期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的發(fā)展有不利的影響n 員工對於工作目標(biāo)的達(dá)成缺乏具體的感受，進(jìn)而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n 高階主管依個人主觀標(biāo)準(zhǔn)評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時也誤導(dǎo)員工將工作努力的重點放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n 重視個人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個人目標(biāo)的追求，團(tuán)隊凝聚力與力量可能難以發(fā)展n 缺乏正式的對員工績效預(yù)期制度做為員工工作的追求目標(biāo)，核心能力難以養(yǎng)成或提升n 員工難以建立對企業(yè)的使命感與責(zé)任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認(rèn)為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務(wù)的心態(tài)n 每年所舉行的民主評議為形式上全員參與的績效評估活動，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵制度連結(jié)n 民主評議表內(nèi)容以質(zhì)化指標(biāo)為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標(biāo)本身也難以確切地反應(yīng)其與策略目標(biāo)的關(guān) 聯(lián)性n 員工績效評估事實上是由高層主管個人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n 無論是正式 (民主評議 )或非正式 (高層主管印象式評估) 的績效評估模式，都以員工個人工作表現(xiàn)為評估基 礎(chǔ)，而忽略了團(tuán)隊績效的重要性n 績效評估結(jié)果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強(qiáng)的地方n 受國營企業(yè)政策的制約，獎酬制度的變化彈性不大n 績效評估與企業(yè)人力資源發(fā)展計劃尚未建立明確的 接口個人印象式的主觀評估績效管理體系現(xiàn)況分析 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導(dǎo)原則n 細(xì)部績效管理體系設(shè)計l 績效管理流程l 關(guān)鍵績效指標(biāo)l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上。V. 關(guān)鍵績效評估體系 n 績效管理體系現(xiàn)況分析