國美經(jīng)營價值鏈的財務(wù)解析-文庫吧在線文庫
【正文】 賣場不同的是，音像店的店面將在 60至 100平方米左右，全部專營正版音像商品。實際上，整個國美的配送體系中，一些彩電冰箱等大件商品是直接從建在郊區(qū)的倉庫中直接送貨到消費者手中的，小件商品可以存放在店面的后倉中。1999年開始，國美推出了 80公里免費送貨、免費搬運到門的服務(wù)，推出了 800免費咨詢電話，建立了顧客檔案、顧客電話回話制度，建立了廠商聯(lián)系制度，推出了免費上門設(shè)計、空調(diào) 2477服務(wù)工程，有獎投訴、24小時安裝到位等服務(wù)舉措，推出了知識服務(wù)。 23 （ 四 ） 公司集團在各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)解析 全球５００強的前十名企業(yè)中，有半數(shù)以上的主業(yè)是商業(yè)流通業(yè)。這個時候，黃光裕已經(jīng)從價格屠夫成了資本高手。你是否認(rèn)為格力模式一定要失??？ 國美 的成長與沃爾瑪 的成長有何不同？ 為什么銷售商聯(lián)盟不能抵抗家電連鎖？ 28 國美 能對所有家電產(chǎn)品擁有話語權(quán)嗎？ 從春蘭、美的、新飛、奧克斯到格林柯爾、夏新，家電資本在汽車及其相關(guān)領(lǐng)域正形成一股不可忽視的新勢力?！? 26 五、成功背后的反思 ——國美陷阱 對于國美的崛起，有人說它是商業(yè)資本的超常運作，有人說它是“專業(yè)化＋連鎖經(jīng)營”的典范，還有人說它的成功是流通企業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)的勝利。 黃光裕在接受媒體采訪時曾經(jīng)表示過 ， 對于整個鵬潤集團而言 ， 房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在 ， 而這兩項業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現(xiàn)金流 。國美“彩虹服務(wù)”服務(wù)內(nèi)容基于三個品牌核心價值而分為三大系列，同時對應(yīng)著商標(biāo) logo的三種顏色：綠色“無憂”服務(wù) —— 購物無憂、投訴無憂、維修（后顧）無憂、價格無憂，使消費者買的安心。 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為 ， 國美目前已成為品牌價值最高的家電流通品牌 ， 未來國美很可能會變成整個家電行業(yè)的第一品牌 ， 而海爾反而會成為第二品牌 。 19 物流 目前國美合計向 500家制造商和經(jīng)銷商購貨，其中 80％是從前者采購。國美的音像產(chǎn)品價格不能說比盜版的低，但基本接近。想賺錢，就得靠賣小配件，像電池，天線，耳機，磁帶，機柜等。進場費一般要占到供貨廠商年銷售額的 5%10%，這個比例非常高。 9 價值鏈系統(tǒng) 供應(yīng)商 企業(yè) 市場 客戶 價值鏈 價值鏈 價值鏈 價值鏈 競爭對手價值鏈 10 三、經(jīng)營價值鏈的解析 （ 一 ） 上游價值鏈經(jīng)營的財務(wù)解析 作為零售終端的下游企業(yè) ， 國美一個主要的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在其強大的上游價值鏈經(jīng)營能力上 ， 具體表現(xiàn)為： 低價采購 國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng) “包銷 ”制 ， 形成獨特的供銷模式 ， 擺脫一切中間商 ， 與廠家直接接觸 ， 直接向廠家進貨和規(guī)模采購所支撐的 “砍價能力 ”可以讓國美贏得相對低得多的進貨價 ， 給國美帶來了強大的競爭力 。在中國，現(xiàn)在大賣場有 150多家，但在法國（相當(dāng)于中國一個省份的面積）有 1000多家。誰控制了終端顧客，誰就能號令江湖，控制產(chǎn)品的整個價值鏈。美國的沃爾瑪宣布要在中國開一百家大型折價百貨商店 。公司最初只是北京珠市口一家面積不足 100平方米的電器店 ， 但本著 “ 創(chuàng)新務(wù)實
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