【正文】 項目團(tuán)隊，注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合項目小組的專業(yè)知識與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們在客戶中良好的美譽度廣東超聲電子公司（ 000823）總經(jīng)理莫少山：“XXX 能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略，解決了發(fā)展方向問題。如《透視母子公司管理》等封面文章XXX管理咨詢項目運作流程客 戶 客戶經(jīng)理 營銷 運作 運作團(tuán)隊提出需求 項目建議書項目建議書及合同確認(rèn)內(nèi)部啟動會制定計劃內(nèi)部培訓(xùn)及討論修改項目建議書二手資料收集 XXX案例庫查詢多角度提出問題一手資料收集清單準(zhǔn)備訪談提綱試訪確定訪談提綱深入訪談信息分析內(nèi)部討論診斷報告設(shè)計最終方案完成最終方案確認(rèn)方案方案實施方案實施輔導(dǎo)檢查訪談信息每天進(jìn)行一次內(nèi)部討論及交流項目組織體系?批準(zhǔn)項目實施計劃和方法?指定項目小組成員?審核項目建議方案?保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項目實施的建議能夠順利實施?向高層指導(dǎo)委員會匯報項目進(jìn)程和成果?委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作?推動客戶內(nèi)部積極參與項目、支持項目實施?總體把握項目進(jìn)程高層指導(dǎo)委員會 ?客戶領(lǐng)導(dǎo)?XXX領(lǐng)導(dǎo)客戶項目小組?由領(lǐng)導(dǎo)委員會指定的管理人員，主要為各部門領(lǐng)導(dǎo)項目總監(jiān)?制定項目工作計劃?保證交付成果按時完成?傳播知識給客戶項目小組?保證咨詢服務(wù)質(zhì)量?提供所需信息并與 XXX小組協(xié)同合作?協(xié)助 XXX小組制定工作計劃?督促客戶有關(guān)人員參與實施工作XXX項目小組XXX項目經(jīng)理咨詢顧問人員導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃案例介紹1997年后，由于主導(dǎo)產(chǎn)品（ 82＃產(chǎn)品）市場大幅萎縮，東方化學(xué)工業(yè)公司長期處于微利狀態(tài)（億元）東方化學(xué)工業(yè)公司一直在積極地尋求民品上的突破，一方面可以規(guī)避軍品市場的系統(tǒng)性風(fēng)險，另一方面尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點；但民品運作體系中管理上的一些問題困擾著高層管理者 …… 在軍轉(zhuǎn)民的背景下，湖北東方化學(xué)工業(yè)公司陸續(xù)建成了一硝基甲苯、耐腐蝕磨蝕泵閥、汽車內(nèi)飾件、壓力容器、氧化鐵顏料等民品生產(chǎn)線，民品業(yè)務(wù)從母體中剝離，分別成立了汽車內(nèi)飾件公司、精細(xì)化工有限公司、高銨鹽公司、壓力容器公司、泵業(yè)有限公司、氧化鐵顏料有限公司等子公司。l 或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào) “放權(quán) ”、 “自主經(jīng)營 ”、 “自我發(fā)展 ” ,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的 “利潤中心 ”甚至 “投資中心 ” ,扭曲了母子公司關(guān)系；l 在管理方式上普遍采用 “利潤承包 ”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費用的優(yōu)勢 母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系 表現(xiàn)之一：管理失控– 子公司認(rèn)為母公司對它的管理是多余的。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。 – 母公司對子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵企業(yè)家先富起來。l 母公司與子公司之間的經(jīng)營活動 ,既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢 ,也要堅持平等、競爭、效率的原則。l 統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽等無形資產(chǎn) 。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。） 母子公司管理定位的三種模式三是操作型控股公司 – 以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類業(yè)務(wù)公司：從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。許多集團(tuán)公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。 通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會計、證券、融資等方面的收益，以提高稅后合并收益；l 占有市場，減少競爭。 對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制 。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財務(wù)等）利潤中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。?缺乏風(fēng)險抵押機(jī)制， 容易形成年薪制只獎不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵部分不要，這對經(jīng)營不善給企業(yè)帶來的風(fēng)險缺乏制約。同時根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。而我國目前國企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動也受到某種程度的限制。效益年薪（或稱風(fēng)險年薪）：即企業(yè)經(jīng)營者按經(jīng)營資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權(quán)益期初數(shù)）繳納相應(yīng)的風(fēng)險金后，依據(jù)企業(yè)全年實際的資產(chǎn)保值增值、利潤增長和職工工資增長等情況確定的年目標(biāo)報酬。（ 2）動態(tài)指標(biāo)。以下將以我們服務(wù)過的某集團(tuán)公司為例，說明如何確定整個集團(tuán)的薪酬體系兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則薪酬分配制度設(shè)計注重 “兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則 ”兩個結(jié)合兩個結(jié)合? 注重前瞻性與可行性結(jié)合? 成長性與平衡性結(jié)合三個步驟三個步驟? 推出和建立薪酬改革的新理念、新機(jī)制、新框架? 逐步合理地拉大差距，向貢獻(xiàn)傾斜? 實現(xiàn)員工收入多元化四項原則四項原則? 薪酬分配與業(yè)績、貢獻(xiàn)掛鉤? 分配向做出貢獻(xiàn)的 “高知識、高管理、高科技、高營銷、高技能 ”人員傾斜? 效率優(yōu)先 ,兼顧公平 ,合理拉開分配差距 (上不封頂 ,下以最低生活保障線為限 )? 短期激勵與中長期激勵相結(jié)合薪酬分配制度的主體方案薪酬分配制度設(shè)計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律 ,由六個系統(tǒng)組成。 仲裁庭制度確定 。結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計的意義結(jié)構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計的目的薪酬制度主體方案 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（二）結(jié)構(gòu)系統(tǒng)收入的多元化 獎金 工資期股期權(quán)各類商業(yè)保險特殊住房津貼即時將特別獎年終將考核工資固定工資各類津貼各類補(bǔ)貼人才津貼學(xué)位津貼高職津貼薪酬制度主體方案 支付系統(tǒng)（一）支付系統(tǒng)設(shè)計關(guān)鍵把握五條一、改變現(xiàn)金流為工資計劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用三、 從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。 部門的考核指標(biāo)第三階段 : 母子公司管理、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系設(shè)計 (二 )v制定湖北東方化學(xué)工業(yè)公司機(jī)關(guān)崗位說明書，包括(1)基本資料（職務(wù)名稱、所屬部門、直接上級職位、定員人數(shù)等）(2)工作描述（工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作活動內(nèi)容等）(3)任職資格說明（最低學(xué)歷、所需培訓(xùn)的時間和科目、從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗等）(4)工作環(huán)境（工作環(huán)境的危險性、工作時間特征等）v進(jìn)行崗位評價，利用特定的方法，通過反復(fù)溝通，確定每個崗位對湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的貢獻(xiàn)大小，得出每個崗位的職務(wù)分?jǐn)?shù)v制定湖北東方化學(xué)工業(yè)公司薪酬、激勵制度，含工資起薪、工資級差、績效工資、員工福利、晉升標(biāo)準(zhǔn) /程序、年終效益工資，其他表彰制度第三階段 :母子公司管理、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系設(shè)計 (三 ) 內(nèi)容v制定湖北東方化學(xué)工業(yè)公司考核制度：（ 1）明確湖北東方化學(xué)工業(yè)公司制定績效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期等；（ 2）明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別是考核主體資格如何確定等各項內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為（ 3）績效考核目標(biāo)體系的設(shè)立：將湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的總體目標(biāo)逐級、逐條細(xì)化成為各部門、各崗位考核基本內(nèi)容（或指標(biāo)）。仲裁系統(tǒng)程序圖導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃XXX管理咨詢公司將分四個階段為湖北東方化學(xué)工業(yè)公司提供管理咨詢服務(wù)方案設(shè)計階段內(nèi)外部信息收集階段組織診斷階段輔助實施階段第一階段 :內(nèi)外部信息收集內(nèi)容v收集湖北東方化學(xué)工業(yè)公司以及二級子公司的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息v收集湖北東方化學(xué)工業(yè)公司以及二級子公司組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等，如：（ 1）崗位責(zé)任書（ 2）機(jī)構(gòu)設(shè)置圖（ 3）干部的定員和配備（ 4）人員的考核和獎懲制度v收集湖北東方化學(xué)工業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)、二級子公司、各部門負(fù)責(zé)人基本情況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）方面的信息v收集人力資源管理流程，包括：（ 1）人事作業(yè)流程；（ 2）薪酬作業(yè)流程；（ 3）考核作業(yè)流程v組織個別面談和小型座談會，了解湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等v收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、激勵、考核、培訓(xùn)、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的信息；v收集地區(qū) \行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的信息；v設(shè)計組織與管理調(diào)查問卷與工作分析問卷第二階段 : 組織診斷 (一 ) 內(nèi)容v分析湖北東方化學(xué)工業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)方面基本特點：規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等v湖北東方化學(xué)工業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)與母子公司管理診斷v湖北東方化學(xué)工業(yè)公司職能診斷： (1) 基本職能診斷 (2)關(guān)鍵職能診斷v湖北東方化學(xué)工業(yè)公司管理層次與管理幅度診斷v湖北東方化學(xué)工業(yè)公司部門設(shè)置分析 (1)部門內(nèi)部的責(zé)權(quán)對等關(guān)系分析 (2)部門結(jié)構(gòu)類型的分析v湖北東方化學(xué)工業(yè)公司職權(quán)分析第一層含義企業(yè)的年度目標(biāo)，含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、員工勞動生產(chǎn)率、工業(yè)增加值、銷售收入 第二層含義根據(jù)公司目標(biāo)分解的二級單位目標(biāo)，一是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) (如完成的利潤、 降低成本值、銷售額、銷售量、 產(chǎn)量等 )，二是管理指 標(biāo) (如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)等 ). 第三層含義二級單位年度經(jīng)營目標(biāo)及管理目標(biāo)分解到第三級單位，變成了月份執(zhí)行計劃。各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。（ 3）相對業(yè)績指標(biāo)。期權(quán)期股性質(zhì)的收益，與企業(yè)經(jīng)營效果直接相關(guān)，主要是對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵。我國年薪制的五種模式（ 1）準(zhǔn)公務(wù)員型模式報酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對象適用企業(yè)激勵作用基薪＋津貼政策目標(biāo)是否實現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成 所有達(dá)到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等 承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè) ，大型集團(tuán)公司、控股公司 。?D類企業(yè)應(yīng)關(guān)注財務(wù)價值，如資產(chǎn)收益率及利潤率等。?體現(xiàn)經(jīng)營者風(fēng)險、責(zé)任、利益相一致的原則，獎罰對等。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度：主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大控制程度業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)：強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位：“金牛 ”— 維持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持。 定期述職：事業(yè)部 /子公司CEO向董事會和母公司 CEO定期述職 定期匯報和上報：事業(yè)部 /子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和信息計劃部定期匯報和上報。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性；l 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。 控股公司資本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；l 可持續(xù)發(fā)展。 綜上所述，我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計