【正文】 getting the job done? 知道找誰－－該從何處得到關鍵資源Know who: Get critical resources from whom? 知道在何處－－知道事件可能和應該在何處發(fā)生Know where: Know when the event will be likely to happen? 知道在何時－－選擇時機的能力Know when: Has the ability to choose the appropriate time角色轉換意識Role Transition Awareness? 從 “ 做事者 ” 到 “ 整合者 ”From “doers” to “integrator”? 從注重局部到縱觀全局From focusing on the “part” to the “whole picture”經理的角色The Role Of Managers 投入Input整合者Integrator做事者Doer投入Input產出Output產出Output項目經理應具備的素質特征項目經理所應具備的素質特征187。 誠實、正直、熱情187。 考慮候選人的能力185。這些人經過基本素質考察，可作為項目經理苗子來有目的的培養(yǎng)。項目經理作為一種通才，其知識面要求既寬又深，除了其已具備的工程專業(yè)知識以外，還應進行業(yè)務知識和管理知識的系統(tǒng)培訓，內容涉及管理科學、行為科學、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機及項目管理信息系統(tǒng)等，具體內容應包括：161。 選擇項目小組總體項目項目 A 項目 B 項目 C項目C3項目C2項目C1項目A1項目B1項目A3項目A2項目B2項目B3項目關系項目組織結構? 職能式組織結構? 項目式組織結構? 矩陣式組織結構? 混合式組織結構職能式組織結構總經理生產項目營銷 財務 研究與開發(fā) 人事職能式組織結構的優(yōu)點1 在人員的使用上具有較大的靈活性2 技術專家可以同時被不同的項目所使用3 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經驗，這可使項目獲得部門內所有的知識和技術支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術問題非常有幫助4 當有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎5 職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。項目成員需要對這種窘境有清楚的認識，否則他會無法適應這種工作環(huán)境混合式組織結構總經理生產項目 C營銷 財務 研究與開發(fā) 人事項目 A項目組織結構的選擇決定組織選擇的關鍵因素 項目的計劃與設計決策需要基于項目目標，項目完成時間表，需做工作，怎樣做，如果某些部分需要外部資源，那么需要什么資源，以及什么時候需要，需要多長時間等。時間跨度 Elapsed Time 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16甘特圖 甘特圖 時間跨度 Elapsed Time 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16時間跨度0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34ABCDE 3F 3GHIJ 3K1L項目 A時間跨度0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17ABCDEFGHI項目 B時間跨度0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17ABC2D 23EFGHIJ項目 C時間跨度0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17A 2BCDEFHI413G 11項目 D 包括對人員、設備、預算、監(jiān)控程序，必需的矯正措施等的管理。 （ 2）可行性分析。 項目生命周期德國汽車工業(yè)項目管理要求n 供貨質量保證供方選擇 /樣品檢驗 /批量生產中的質量績效VDA2 (PPF) 3st Ed. 1998 講述如何進行一個產品開發(fā)的中的產品和過程認可的方法和流程。 階 段 B ( 續(xù) ) : 批 準 進 行 產 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā)? 明 確 項 目 目 標 和 對 產 品 與 過 程 的 要 求 , 用 可 測 定 的 標 準 加 以 描 述 , 以 便 貫 徹 實 施 （ 可 能 來 源 于 項 目 可 行 研 究）。階 段 B ( 續(xù) ) : 批 準 進 行 產 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā)?規(guī) 定 項 目 的 組 織 結 構 ， 并 且 任 命 項 目 主 管 （項 目 立 項） 組 建 項 目 小 組 規(guī) 定 任 務 和 權 限 制 定 和 實 施 項 目 目 標 向 訂 單 委 托 人 通 告 項 目 結 果 整 個 項 目 策 劃 項 目 進 度 的 監(jiān) 控 確 定 通 訊 的 渠 道、 內 容 和 手 段 以 及 文 檔 處 理 （方 式 、 地 點 和 范 圍）? 把 項 目 納 入 企 業(yè) 流 程 和 企 業(yè) 結 構? 注 意 資 料 的 保 密階 段 B ( 續(xù) ) : 批 準 進 行 產 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā)?制 定 項 目 計 劃 ? 項目管理的基本要素是嚴格的項目策劃? 制定項目計劃，并以可行性研究的準則為基礎，隨時間不斷進展進一步得到細化? 策劃內容的執(zhí)行情況由項目負責人監(jiān)控。 工程要求 ? 產 品 責 任 書 （ 設 計 任 務 書）（ ） 顧 客 的 要 求 (= 產 品 建 議 書 ) 怎 樣 以 及 用 什 么 方 式 來 實 現(xiàn) 這 些 要 求產 品 建 議 書產 品 責 任 書階 段 C ( 續(xù) ): 批 準 進 行 產 品 的 具 體 開 發(fā)? 產 品 責 任 書 （ 設 計 任 務 書）（ ）內容空可能包括：－概敘：目標（成本、質量、安全性 產品的特征通常由客戶作為重點標明 ? 初始產品與過程特性 作為過程策劃、試驗策劃、物料策劃的輸入階 段 C （ 續(xù)）：批 準 進 行 產 品 的 具 體 開 發(fā)? 策 劃 產 品 與 過 程 的 試 驗 進 行 時 間 上 和 內 容 化 的 策 劃 , 并 加 以 記 錄 產 品 的 試 驗 具 體 可 以 包 括 : 裝 車 試 驗 、 功 能 試 驗 、壽 命 試 驗 、材 料 試 驗 、 負 載 試 驗 、 環(huán) 境 模 擬 試 驗 和 撞 擊 試 驗 過 程 的 試 驗 包 括 ： 試 生 產 、 機 器 能 力 分 析 、 過 程 能 力 分 析 、 檢 具 能 力 分 析 ? 外 購 的 ，用 于 開 發(fā) 的 產 品 與 服 務 明 確 任 務 與 職 責 ( 對 外 接 口 部 門 ) 只 從 經 過 證 明 / 批 準 的 企 業(yè) 那 里 購 入 涉及物料、設備、工裝、設施、量具、試驗設備等（前期準備）階 段 C （ 續(xù)）：批 準 進 行 產 品 的 具 體 開 發(fā)? 小 組 可 行 性 證 明 草 案 的 可 行 性 ( 包 括 開 發(fā) 責 任 在 客 戶 那 里 ) 考 慮 到 諸 如 質 量 、 成 本 等 對 期 限 的 規(guī) 定 / 預 期 ? C 階段 評審 安排（制度確定）目的： 目 標 值 與 實 際 值 比 較 ， 以 便 看 出 對 產 品 開 發(fā) 和 過 程 開 發(fā) 的 規(guī) 定 在 何 種 程 度 上 得 以 實 現(xiàn) 了。 項目要求使用維修頻率的數(shù)據(jù)n 生產件批準程序PPAP 3rd Ed. 9/99 講述如何進行內外部量產的認可的方法。 （ 5）終止，項目在此階段結束，涉及重新分配工作人員，處理剩余 材料，設備（如出售或轉移設備等）及其他與項目有關的資源。 決定項目是否以及何時結束 各項目之間的規(guī)模、時間長度、范圍有很大的不同，依其性質與目標而定。如圖所示：AB100A100B0C2. 選擇該任務 ″0″起始所依賴的任務界面作為行動的起點：AAB100B0C B100A0C3. 畫出行動的整個持續(xù)時間。當項目成功時，大家會爭搶功勞，而當項目失敗時，則又會爭相逃避責任v 多個項目在進度、費用和質量方面能夠取得平衡，這既是矩陣式組織的優(yōu)點，又是它的缺點，因為這些項目必須被當作一個整體仔細得監(jiān)控，這可是一項艱難的工作。 項目管理技術。這是鍛煉項目經理才干得重要階段。 由企業(yè)高層領導委派187。 多面手187。 有較強的技術背景187。最后，項目經理可能不具備完成所有項目目標所需的職權。（ 6）成本。使所有必需活動按照預定序列完成。典型的決定因素有預算，掌握相關知識與技能人員的可用性，成本效益原則等。選擇項目經理。在傳統(tǒng)組織內部進行特殊項目往往采用后一種形式。對項目經理的角色我們應予特別的注意。大多數(shù)都被希望在一定的時間、成本、執(zhí)行方針下完成。典型的管理者視察多種運作。每一次發(fā)布都是許多人花費無數(shù)小時寫代碼、測試程序、修改代碼的結果，設計、生產與營銷等工作也必須相互協(xié)調。 所有這些壯舉都有一些共有的非常重要的特點：它們都是項目，與每天發(fā)生在我們周圍的那些項目并無不同。其他還有一些如質量改進，工序改進，再設計工程，組織移址，設計執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等。不過即便如此，項目仍然向管理者提出了大量問題，它們在許多方面與常規(guī)活動面臨的問題不同。類似過程也發(fā)生與大型建筑項目、研究開發(fā)工作、宇航工業(yè)，以及其他實際項目的貫徹實施之中。 項目性質項目的成功都依賴與某些關鍵性管理決策，如： 項目經理對項目成敗負最終責任。使執(zhí)行目標得以實現(xiàn)。盡管如此，經理仍應指導和評價他們的工作。 有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者187。 遇事沉著、冷靜、果斷187。 考慮候選人的敏感性185。在他們取得一定的現(xiàn)場工作經驗和綜合管理部門的鍛煉之后調動其工作，壓一定的擔子，在實踐中進一步鍛煉其獨立工作的能力。 項目管理基本知識。 職能式組織結構的缺點z 這種組織結構使得客戶不是活動和關心的焦點z 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的z 在這種項目組織結構中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任z 這種混亂局面也會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次z 項目常常得不到很好的對待z 調配給項目的人員，其積極性往往不是很高z 技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領域，而忽略了整個項目的目標，并且部門之間的交流溝通也是比較困難的職能式組織結構的缺點項目式組織結構總經理生產大項目經理 營銷 財務 研究與開發(fā) 人事A項目經理生產營銷財務研發(fā)人事項目式組織結構的優(yōu)點? 項目經理對項目全權負責，盡管他必須向公司的高層管理報告? 項目組的所有成員直接對項目經理負責，項目經理是項目的真正領導人? 項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔? 當存在一系列的類似項目時，項目式組織可以保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為固定的成員u 項目式組織結構中，項目的目標是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，團隊精神得以充分發(fā)揮u 權力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠對客戶的需求和高層管理的意圖作出更快的響應u 命令的協(xié)調一致u 項目式組織從結構上來說簡單