【正文】 作目標任務根本沒有問題，不在話下；或認為部門員工的能力太差，沒有必要向他們分解，到時候告訴 第五章 與部門員工制定目標 他們干什么，怎么干就行了。如：傳達的場合不正式、不嚴肅等。 目標管理強調控制手段、激勵方法和領導藝術。而且提拔一個人做主管，公司不一定會考慮需要對“準部門經(jīng)理”進行什么職位培訓，有時做些職前培訓，就敷衍了事，走走過場，不太重視；或因為工作繁忙，“準部門經(jīng)理”根本無法顧及。 例：業(yè)務部的一位員工要在一天的時間里，做一份從未做過的新產品投標書，可以借鑒的資料不多，他的壓力就會特別大。 業(yè)務員 2 全年銷售額 8800萬元、回款額 7500萬元 銷售額不少于 8800萬元 /年、回款額不少于7500萬元 過在制定了目標后，一定要同時確定了績效標準。 例：業(yè)務部門有許多員工，業(yè)務人員的工作目標比較好定，但其他人員就不太好定了，如市場研究人員，應按以下要點制定其工作目標。 例：上面所說的市場研究人員的工作標準是： 1. 所使用的數(shù)據(jù)準確、客觀，全部采用行業(yè)最新數(shù)據(jù)； 2. 細分市場應當包括：區(qū)域市場細分；行業(yè)市場細分；企業(yè)類型市場細分 等； 3. 能夠對應下一步的產品推廣提出相應的建議； 4. 報告中應包括對產品推廣的預測結果。 要點三：尋求解決的途徑和方法。 一旦制定了明確的工作目標，接下去的工作就是將所定的工作目標轉變?yōu)樵敿毜男袆佑媱?，作為實現(xiàn)工作目標的支持系統(tǒng)，并使員工能夠更好的理解和執(zhí)行。 不是為了定計劃而訂計劃，而是監(jiān)督工作進展和完成情況的依據(jù)。 人員責任： 人力資源部負責招聘等。 部門經(jīng)理所制定的工作計劃，不僅要能夠回答什么時候、做什么事情、為什么要這么做、由誰來做、在哪里做和如何做，同時，還要包括工作計劃運行過程中的反饋和控制，規(guī)定在計劃執(zhí)行的哪一個階段需要對工作進展情況進行檢查，如何進行反饋和控制，出現(xiàn)什么情況，必須重新制定調整計劃，實際上，有效的工作反饋系統(tǒng)能夠提前發(fā)現(xiàn)問題，并盡快找出解決的措施。 例：制定銷售計劃的時候，最基本的就要想到三種 ： 出現(xiàn)有利條件所導致的最為樂觀的情形；最為悲觀的情形；正常條件下的情形。 9. 對于涉及相關部門和同事的情況，在制定計劃時沒有同未來的合作者進行溝通。發(fā)生這種情況，部門經(jīng)理的可能反應有二種 : 一是誰都可能這樣，算不了什么大事。 員工本來想通過與經(jīng)理的會談，反映自己遇到的問題，讓經(jīng)理幫助解決，可是經(jīng)理并不太了解具體的情況，雙方?jīng)]有事先明確到底要談什么，所以會談中經(jīng)理順著自己的思路，把問 題扯到了別的地方，最后經(jīng)過熱烈的談論，雙方在別的問題上達成了一致。 5. 經(jīng)濟的 如果追蹤工作需要花費太多的資金和時間的話，那么整個工作的效率就必然會因此而降低，從而使工作無法成功完成。 ⑴收集信息 ① 個人工作報告 內容包括完成工作的數(shù)量、質量、出現(xiàn)的問題及解決的方案。 還可以：滿意（ 5分）、較滿意（ 4分）、一般（ 3分）、不滿意（ 2分）、非常不滿意（ 1分）等。 二 是對事的評價。 在進行工作追蹤時間，也可以考慮采用對不同工作評估因素給予不同權數(shù)的方法，即對重要因素給予大的權數(shù)，對不重要因素給予小的權數(shù)，這樣便于各部門、各崗位間全面進行工作評估。部門經(jīng)理必須定期的將工作追蹤的情況反饋給當事人，以便于員工能夠： ； ； 。 2. 更頻繁的討論，以找出解決問題的方法。 另外，培養(yǎng)員工對工作追蹤的正確看法和態(tài)度，不要讓員工認為，一提到追蹤工作，肯定就是經(jīng)理在“雞蛋里面挑骨頭”，給自己挑錯。（沒有完成銷售額、沒有按時交工作報告、在規(guī)定的時間內沒有完成某個產品的設計等等）因此部門經(jīng)理應分清： a. 什么情況是由于無法控制的因素而引起的 ? b. 什么情況是歸結于員工本身 ? 解決這樣的問題需要部門經(jīng)理具備經(jīng)驗、智慧以及常識。 實際工作中，部門經(jīng)理還有許多事情要做，而且也不只是評估一位員工的工作，如果考慮所有的有關方面以達到精確的評估結果，就會把很多的時間和精力都放在評估上面，而忽略了解決問題、改進目標、計劃等重大事情。 例：某業(yè)務員要去拜訪一客戶，部門經(jīng)理以協(xié)同者的身份參加（不暴露是部門經(jīng)理、不參加與客戶的交流、不進行現(xiàn)場指導），同時，部門經(jīng)理準備了協(xié)同拜訪評估單，以便回來后對這個業(yè)務員工作進行評估和指導。 ② 部門、公司內部的客觀數(shù)字資料 如銷售額、費用報告、會計報告、生產出來的產品情況等 ，這些報告和實際的產品，一般能夠客觀的反映員工個人的工作成績，最具有說服力。 但是也不能否認員工出于個人工作能力和經(jīng)驗的差別?？梢坏﹩T工認識到那是不可能的事情時，對員工的打擊會更大，工作 熱情下降的速度大于其上升的速度。 2. 重要的 工作追蹤是關注最重要的活動，遇到困難幫助完成，就會達成工作目標。 有效的工作追蹤可以使部門經(jīng)理得到： ； ； ； ，并做好準備，采取必要的補救措施； ，經(jīng)授權采取特別的措施。 7. 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的； 例：技術研究室的某項產品開發(fā)工作：籌備階段的工作計劃包括資料調研、人員組成等等。實際工作中，工作目標一旦確定下來，很少會發(fā)生變動，外部和內部因素變化，需要改變的不是已經(jīng)確定下來的工作目標，而是為了達成最終提出的工作目標，所要采取相應行動的工作計劃，應當明確，工作計劃不是制定了以后就成為一成不變的制度，它需要在實踐過程中，不斷進行修正，是滾動式的。 ⑴正確的工作目標是工作計劃得以順利進行的基礎，如果一開始制定的工作目標就出現(xiàn)了偏差，根本無法實行，那么無論運用什么先進的技術和經(jīng)驗，制定的計劃也不可能實現(xiàn)； ⑵部門中有效的組織結構和運行系統(tǒng)也是必不可少的保證因素，組織不健全或組織結構混亂、成員之間沒有配合、各自為政，需要互相配合的項目實行起來會非常困難，抗御突發(fā)事件的能力大大降低； ⑶部門經(jīng)理的領導方式、員工的工作能力和共同的價值觀也是影響工作計劃進行的重要因素。 總結以上，計劃的好處歸結為： ； ，使員工更了解工作目標； ； ； ； ； ，并使得績效表現(xiàn)和結果更加可控制和預測； ，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費時間； ； 。若只突出自身的工作計劃，可能妨礙其他成員的工作進展，無法實現(xiàn)整體的工作目標。 例：你有這樣的能力，加上公司和部門的支持和幫助，員工間的協(xié)作，一定會完成這個目標的。 三、 與部門員工目標對話 要點一：充分了解雙方的期望。 二、部門員工自我設定工作目標 要點一：要依據(jù)部門目標進行分解，不能偏離。在部門員工達成目標的過程中，你將會在哪些方面予以幫助。 三、 循序漸進 在剛剛實行目標管理部門員工們對此還不習慣時，先對部門員工進行引導，按照目標達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行。） 3. 目標的達成常常需要各個分目標之間 的有機協(xié)調， 如果部門內人際關系緊 張，大家無法有效配合。也會出現(xiàn)這樣的情況：為了激勵部門員工完成自己交代的工作，或是部門員工工作干的出色，沖動之下，進行許愿、承諾給其什么樣的好處，這種許愿和承諾在限制情況下，不是由你完全掌握或說了算的事情，如為你調整工資、發(fā)多少獎金、送你出去學習等等。但是，會經(jīng)常出現(xiàn)，安排工作中，不管部門員工同意不同意，理解不理解，有沒有疑問都得干。 2. 不向部門員工授權，吩咐部門員工干什么，就干什么，部門經(jīng)理說了算。 7. 確定完成日期 ； 8. 書面化。 行政管理部門的工作一般不容易進行量化，但是工作不能量化并不等于工作不能衡量。等到經(jīng)理要部門員工交東西的時候，部門員工會很驚訝，這邊經(jīng)理暴跳如雷，指責部門員工工作不力，因此對部門員工做出了不好的工作評價；那邊部門員工卻覺得非常委屈和不滿，傷害了部門員工的工作熱情，同時，部門員工會感到部門經(jīng)理不公平。出現(xiàn)這種問題可能是因為工作量化起來比較困難的行政部門的工作，或者技術部門中，經(jīng)理不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，同時在最終工作評估時又會產生爭執(zhí)。每個人都為了實現(xiàn)自己的工作目標而努力工作，除了互相協(xié)作和互相支持外，只要每個人的目標都實現(xiàn)了，所有總的目標就實現(xiàn)了。 5. 上司 不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行。如果用目的衡量的 話 ，有一些問題根本就不是問題了。 這些工作中主要的工作是銷售額和回款額，人員與信息是支持，這是業(yè)務部的階段工作和長期工作，應以此來制訂部門的工作目標。 六、 以事先設定的目標評價績效 事先設定的目標是什么？績效目標是什么？權重是多少？事后就應當和必須以此為考核和評價標準。 4. 部門經(jīng)理在目標管理過程中，不是處于一個動不動就下命令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向部門員工提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助部門員工調整行動方案，達成目標。 ，圍繞自己的目標工作，實際上，部門員工們誰也不是白癡，他們有自己的利益和想法。 一、 共同參與制定（ 上一級和本級間的充分對話、角色平等、雙方認同等） 優(yōu)點： 。 進行成果評價的依據(jù)是目標的完成程度、目標的困難程度和為完成目標的努力程度。 （ 3）根據(jù)預期目標規(guī)定個人的主要職責范圍、應達到的成果，并作為評定、考核個人貢獻的標準，以利于調動員工的積極性。 四、目標管理的 3個階段 制定目標 實現(xiàn)目標 共有五個步驟：準備；由企業(yè)的高層領導制定戰(zhàn)略性目標；在各級管理階層制定試探性的策略目標；各級管理人員提出各種建議，相互進行討論并修改；就各項目標和評價標準達成協(xié)議。 目標管理應用最為廣泛的是在企業(yè)管理領域。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。 一、 目標管理的概念 管理大師德魯克曾說：“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是經(jīng)理與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。這一管理方法是以泰勒的科學管理和梅奧的行為科學理論（特別是其中的參與管理理論）為基礎而形成的。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為 管理中的管理 。經(jīng)過 3個階段的循環(huán)往復，不斷提高管理工作的質量。領導者在此過程中主要任務是了解情況，組織協(xié)調