【正文】 銷售部計劃員 訂單錄入 銷售部計劃員 生成發(fā)貨計劃 …… 目 標 流 程 （ a）目標 目標流程中，從以下方面實現(xiàn)了對客戶的快速響應 ： 結合客戶需求制訂銷售目標， 品牌 /市場工作為銷售打下堅實基礎。 市場分析與 銷售意向預測 市場分析及意向合同預測流程 銷售合同簽訂流程 印流程 程 調(diào)整類別： 整合 、 優(yōu)化 、 強調(diào) 主要調(diào)整內(nèi)容： 整合： 整合省外 、 省內(nèi)計劃 ， 理順了銷售預測 、 銷售目標 、 銷售計劃之間的關系 。 重新定位：明確劃分包裝設計各個崗位的職責 ， 并要求第三方組織測試 。 ? 針對企業(yè)發(fā)展的要求，設計了 51張目標流程圖。 明確：概念收集 、 處理 、 管理由市場部負責 。 “品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動”相關流程改進要點 ： 子系統(tǒng) 品牌目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 后評價 產(chǎn)品開發(fā)評估 、 調(diào)整流程 品牌運作評估 、 調(diào)整流程 、 監(jiān)控 、調(diào)整流程 調(diào)整類別：填補 主要調(diào)整內(nèi)容： 1． 填補：增加了從概念處理到試銷各階段的評估調(diào)整工作 ， 以便及時調(diào)整前期的營銷策劃方案 ， 并解決原來產(chǎn)品設計定型后頻繁進行設計調(diào)整的問題；增加了新品牌試銷工作后的專家評審環(huán)節(jié)；增加了財務對新品牌的成本效益核算工作；為新品牌開發(fā)前期工作評價提供了依據(jù) 。 相關流程改進要點 ： 子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 訂單 確認 銷售訂單簽訂流程 調(diào)整類別：簡化 、 自動化 主要調(diào)整內(nèi)容： 通過 ATP查詢 ， 實現(xiàn)與客戶銜接的簡化； 訂單的確定與銷售預測準確性保障了 ERP所需的銷售計劃構成 ， 為整合內(nèi)部資源奠定了堅實基礎 。 企業(yè)資源支持向銷售一線傾斜， 減少銷售部的非增值工作， 加大客戶互動與客戶關懷力度。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— 計劃“斷點多”、“變動多”問題的 主要改進點 相關流程改進要點 ： 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— 供應商管理及采購相關問題的改進 子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 供應商管理 供應商評審流程 調(diào)整類別：分離 、 強化 主要調(diào)整內(nèi)容： 分離：將供應商的管理工作與采購部門分離出來 ， 減少供應鏈中的風險； 強化：針對供應商的專業(yè)化管理 ， 包括了針對采購產(chǎn)品或服務的多種方式的分類 ， 和多種方式的合作等； 供應商選擇 采購詢價及報價處理流程 采購訂單確認流程 原煙采購合同簽訂流程 理流程 程 調(diào)整類別：優(yōu)化 主要調(diào)整內(nèi)容： 優(yōu)化：在每一次采購訂單的確認過程中 ，由采購部門依據(jù)供應商目錄和選擇規(guī)劃進行操作； 相關流程改進要點 ： 子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 價格控制 采購價格管理流程 理流程 調(diào)整類別：調(diào)整 、 專業(yè)化管理 主要調(diào)整內(nèi)容： 分離：將價格管理從采購部門分離出來； 專業(yè)化管理：通過種方式來解決采購價格 ，包括招投標 、 形成長期伙伴關系 、 談判 、 市場價格跟蹤等 。 相關流程改進要點 ： 財務優(yōu)化要點 子系統(tǒng) 財務目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 3．預算 資金預算流程 效益預算流程 調(diào)整類別：一體化 、 整合 主要調(diào)整內(nèi)容： 一體化：通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務結合 、 業(yè)務計劃檢索 、 合理定額的制定 、 合理的指導價格的運用 ， 使財務預算有據(jù)可依 ， 加強財務預算的準確性 、 可靠性 （ 針對問題點 2） ； 整合：根據(jù)市場分析與銷售預測流程提供的銷售預測進行銷售收入 、 稅金預算 ， 根據(jù)定額庫 、 價格信息庫 、 標準成本庫 、 資金預算等進行成本費用預算 ， 根據(jù)各子公司的效益預算進行投資收益預算 ， 形成企業(yè)整體效益預算報告 ， 給企業(yè)決策者提供決策參考 。 一個中心 兩個基本點 三個到位 四方平衡 五項改革 觀 念 精 細 型 企 業(yè) 企業(yè)價值最大化 企業(yè)治理、財務管理 經(jīng)營活動、投資活動、融資活動 企業(yè)、客戶、員工、社會 以財務為主 的業(yè)績評價 包括 非財務指標 的業(yè)績評價 以生產(chǎn)為導向 的財務管理以 市場為導向的財務管理單純注重 企業(yè)財務報表 包括企業(yè) 的現(xiàn)金流量管理 被動的 風險管理 主動的 風險管理 母子公司 之間 責、權、利 分明 混亂的母子關系流程改進帶來的收益 ? 以市場為導向 在市場調(diào)研流程 、 概念處理及論證流程中 ， 各項工作都強調(diào) 滿足消費者需求 。 以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實物管理，保證帳實相符， 提高資產(chǎn)的使用效率 ，防止資產(chǎn)流失 。 流程改進帶來的收益 ? 質(zhì)量 ? 成本 流程改進帶來的收益 產(chǎn)品設計初和產(chǎn)品設計過程中經(jīng)過財務充分論證 ， 有效避免投入風險 ，降低設計成本 。 流程改進帶來的收益 ? 部門間聯(lián)動 實現(xiàn) 品牌 與財務、市場、科研、銷售的聯(lián)動。 目標計劃管理體系的正確認識、對 ERP系統(tǒng)中核心關鍵計劃的操作等是制約產(chǎn)供銷流程質(zhì)量的關鍵因素。 財務人員財務管理觀念的轉(zhuǎn)變不到位以及財務人員本身的素質(zhì)對財務體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素 。 例子 —— 輔料供應商信息 項目概況 目標流程設計概要 結合核心問題的流程改進要點 組織機構設計 BPRERP與企業(yè)相關管理工作的關系 業(yè)務流程重組的綜合收益 索引 組織機構設計 組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素： ? 戰(zhàn)略對組織職能調(diào)整的要求 —— 煙草行業(yè)全球性、行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 為組織變革提出了新的課題，可以注意到， 無論是國際還是國內(nèi)煙草行業(yè)，都在積極推進組織變革。 組織機構設計 組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素： ? 目標流程對組織職能調(diào)整的要求 —— BPR理論強調(diào)， 流程決定組織 。 ? 人力資源的約束： —— 在新設計的組織結構中，將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，強化品牌、研發(fā)、綜合管理等職能，但企業(yè)目前比較缺乏具有全面品牌知識的管理人才、具有營銷理念的研發(fā)人才等各種復合型人才；同時，企業(yè)目前還急需具有集團視野的投資管理人才和戰(zhàn)略管理人才的加盟。組織調(diào)整是遷一發(fā)而動全身的活動，調(diào)整力度的大小影響到組織效率和員工士氣。長煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強 調(diào)持續(xù)性、市場導向等等，相應的，長煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對組織 職能進行必要的調(diào)整 。 流程改進可能的風險 流程的配套設計 戰(zhàn)略規(guī)劃 綜合計劃 /品牌規(guī)劃 /關鍵績效指標體系 共享信息平臺（ ERP/CRM/HR/OA等） 客 戶 供 應 商 計劃體系 （閉環(huán)） 品牌流程 （填補） 產(chǎn)供銷計劃 （面向 訂單） 財務監(jiān)控 （明確） 客戶響應 （快速） 品牌定位 （明晰） 品牌運作 （聯(lián)動） 供應商與價 格管理 （強化） 財務核算 （映射） 計劃配套設計 IT配套設計 報表配套設計 制度配套設計 績效配套設計 部門配套設計 崗位配套設計 計劃體系 IT體系 報表體系 制度體系 績效體系 組織機構 崗位設置 流程配套設計 —— 計劃體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 /品牌戰(zhàn)略 /原煙長期計劃 年度綜合計劃 /總體品牌規(guī)劃 /資金預算 資金預算 /人力資源計劃 /知識管理 /IT規(guī)劃 計劃執(zhí)行監(jiān)督體系 計劃執(zhí)行評價體系 調(diào)研計劃 /品牌分階段營銷計劃 /設計實施方案 倉庫 物料需求計劃 主生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃 銷售計劃 銷售發(fā)貨計劃 品牌分階段 營銷計劃 庫存計劃 潛在客戶 與 銷售機會 管理 市場分析 及 銷售預測 訂單簽訂 生產(chǎn)計劃 編 制 成品煙 入 庫 物料采購 生產(chǎn) 銷售發(fā)運 售后服務 倉庫 采購計劃 物料需求計劃 品牌分階段營 銷計劃 計劃體系框架 流程配套設計 —— 計劃體系 ?以 Inter/Intra為依托的信息管理技術支撐 ?圍繞供應、生產(chǎn)、客戶服務滿足市場需求 ?實現(xiàn)核心競爭力的提升，總交易成本的 極大降低。若基礎數(shù)據(jù)錄入不及時，不能及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況 。 品牌至上 的理念短期內(nèi)在收益上難以見到效果 。 ? 柔性 流程改進帶來的收益 通過 計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設計 ，使得產(chǎn)供銷的各單項計劃在閉環(huán)結構的機制中運作，從而保證了實際生產(chǎn)運作中的柔性相對增強 。 通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務結合、業(yè)務計劃檢索、合理定額的制定，價格庫的運用，使 財務預算有據(jù)可依 ，加強財務預算的準確性、可靠性。 通過客戶關系管理和 ERP系統(tǒng)的支撐， 有效壓縮客戶需求響應時間 。 相關流程改進要點 ： 財務優(yōu)化要點 子系統(tǒng) 財務目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 財務分析與投資分析 財務分析流程 投資分析流程 調(diào)整類別： 信息化 、 強化 、 重新定位 、 填補 信息化：在財務核算精細化的基礎上 ，借助 IT支撐可為財務分析及時提供準確 、 明細的數(shù)據(jù) ， 通過財務分析流程的規(guī)范 ， 例行分析與專題分析相結合 ， 既可擴大財務分析范圍 ， 又可突出重點 ， 加強分析力度 （ 針對問題點 4） ； 強化：通過與財務預算 、 財務核算的聯(lián)動 ， 以科學的財務分析模型加強對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力度 ， 從而達到改進的目的 ， 充分發(fā)揮財務分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用 。 （ 對應問題點 1） ；由于 IT手段的支撐 ， 使財務核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能 ， 實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細業(yè)務進行追溯 ， 解決財務核算粗放的問題 。 庫存 與 配送 管理 采購到料接收 、檢驗入庫流程 原煙入庫管理流程 庫存計劃流程 庫存盤點流程 原輔料配送流程 流程 調(diào)整類別：分離 ， 整合 、 強化 分離：將庫存管理與采購業(yè)務分離 ， 并將庫存管理進行整合 ， 成立內(nèi)部配送中心； 整合：重新規(guī)劃了配送體系 ， 提高配送效率； 重新定位：庫存計劃作為采購計劃制定的一個來源； 聯(lián)動：強化了計劃對原輔料配送的指導 ， 增強了上下游之間的協(xié)調(diào)性 。 客戶投訴經(jīng)處理后 ， 轉(zhuǎn)化 為知識庫產(chǎn)品 。 深化：對客戶關系管理觀念的理解 。 “品牌 研發(fā) 市場聯(lián)動”相關流程改進要點 ： 品牌優(yōu)化要點 子系統(tǒng) 品牌目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 研發(fā) 配方設計及評審流程 工藝設計及評審流程 包裝設計及評審流程 綜合小試及評審流程 中試及評審流程 調(diào)整類別：明確 、 重新定位 、 強化 主要調(diào)整內(nèi)容： 明確：一切設計以經(jīng)過專家論證的設計實施方案為目標 。 ? 從 品牌 科研 市場聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務 三個方面入手。 明確從戰(zhàn)略 、 市場 、 財務 、 技術等多個方面對品牌概念的論證；市場部進行品牌的管理：以解決新品牌開發(fā)過程中科研所 、 市場部 、銷售部分頭工作 ， 無總體協(xié)調(diào)的問題；明確了品牌經(jīng)理對后續(xù)工作的全程組織 、 監(jiān)控職責 。 品牌優(yōu)化要點 市場 調(diào)研 市場調(diào)研流程 調(diào)整類別：簡化 、 信息化 主要調(diào)整內(nèi)容：