【正文】 追求目標時遵循的信仰和價值判斷標準 15 舉例 —中建地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃 —中建地產(chǎn)戰(zhàn)略指導方針 發(fā)展方針關鍵詞 “ 3”發(fā)展方針 ?1快 ： 快速發(fā)展 ?2聯(lián) ： 板塊聯(lián)動， 房地產(chǎn)業(yè)與中建股份其它業(yè)務板塊聯(lián)動 上下聯(lián)動， 中建股份與二級集團聯(lián)合發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務 ?3統(tǒng)一：戰(zhàn)略統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、決策統(tǒng)一 中建地產(chǎn)現(xiàn)狀概括 ?成立晚 ?起點高 ?目標遠 管理體系還需健全，資源整合、管理統(tǒng)一還需在近期努力解決 發(fā)展態(tài)勢良好，已經(jīng)具備高速發(fā)展的能力，需要快速躋身國內一流房地產(chǎn)企業(yè)之列 行業(yè)的創(chuàng)新者和領先者 16 舉例 —中建地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃 —中建地產(chǎn)中長期發(fā)展規(guī)劃整體部署 時間 近期 （ 20232023年） 中期 （ 20232023年） 長期 （ 20232023年） 資源優(yōu)化、結構優(yōu)化、 管理體系優(yōu)化 積極拓展和配置資源 ? 核心資源：土地資源、資金資源和人力資源 ? 積極獲取優(yōu)質土地 ? 中建股份上市之后資金相對充沛 ? 人力資源隊伍整合 明確業(yè)務結構、區(qū)域結構和產(chǎn)品結構 ? 確定住宅、持有物業(yè)經(jīng)營和土地一級開發(fā)的業(yè)務比例 ? 提高核心城市的項目投資和收入貢獻比例 ? 豐富產(chǎn)品線，確定主要產(chǎn)品類型 優(yōu)化管理體系 ? 以 “ 三統(tǒng)一 ” 為重點逐步建立中建地產(chǎn)統(tǒng)一的管理模式和制度規(guī)范體系 重要經(jīng)濟指標行業(yè)領先 營業(yè)收入指標進入 A股房地產(chǎn)企業(yè)前三位 盈利性指標、效率性指標方面力求達行業(yè)平均水平以上 安全性指標和成長性指標適應發(fā)展需要 市場競爭優(yōu)勢基本確立 一體化聯(lián)動業(yè)務模式 全國性區(qū)域布局 有市場競爭力的產(chǎn)品系列 全國性知名品牌 房地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié) 深層落實 “ 三統(tǒng)一 ” 為核心的管理體系 完善中建地產(chǎn)管理體系（治理結構及管控模式、管理架構、管理流程、管理工具等） 做大做強，能量蓄勢到能量釋放，跨越式發(fā)展 從追趕者向領先者和創(chuàng)新者的轉變 進一步穩(wěn)固行業(yè)地位 主要財務指標方面長期保持行業(yè)領先 繼續(xù)深化全國性布局，重點區(qū)域和重點城市前三 以高品質產(chǎn)品和服務使“中建地產(chǎn)”品牌得到社會高度認可 承擔引導行業(yè)變革的創(chuàng)新責任 以創(chuàng)新贏得行業(yè)尊重 以創(chuàng)新取得比較優(yōu)勢 以創(chuàng)新作為發(fā)展動力 逐步推進集團化管理 集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后的主要選擇 集團化管理模式是必要的組織保障 17 舉例 —中建五局 十一五 發(fā)展規(guī)劃綱要 一、指導思想和發(fā)展戰(zhàn)略 (一 )指導思想 忠誠實踐鄧小平理論和 “三個代表 ”重要思想，牢固樹立科學發(fā)展觀，以市場為導向，以改革為動力，以 結構調整為主線 ，以追求企業(yè)價值最大化為目標， 堅持優(yōu)勢資源重點突圍，積極開拓國內市場，量力進入國際市場，大力推進企業(yè)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，實現(xiàn)經(jīng)營機制和經(jīng)濟增長方式的根本性轉變， 增強企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展。 ? “二優(yōu)”是在國內乃至國際建筑行業(yè)內，公司生產(chǎn)經(jīng)營指標和財務指標雙雙居于行業(yè)優(yōu)秀值水平。 基建設計板塊： 到 2023 年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標爭取達到：合同額 120 億元，營業(yè)收入 100 億元，利潤額 12 億元。 29 圍棋分段，管理分級 什么都能錯，戰(zhàn)略不能錯，什么都能失敗，戰(zhàn)略不能失敗。 42 戰(zhàn)略分析 的工具 戰(zhàn)略制訂與選擇 的工具 戰(zhàn)略描述 的工具 ?PEST分析 ?波特五種力量分析 ?利益相關者分析 ?競爭者分析 ?價值鏈分析 ?雷達圖 ?麥肯錫 7S分析 ?…… ?SWOT分析 ?SPACE評估矩陣 ?波士頓矩陣 ?通用矩陣 ?V矩陣 ?EVA管理 ?…… ?戰(zhàn)略地圖 描述戰(zhàn)略的工具 ——戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略實施 的工具 ?平衡計分卡 BSC 43 一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略 什么是利潤的驅動力 ? ? 高利潤服務增長的管理 如何達到 : ? 向目標客戶群提供個性化的服務 ? 使服務更貼近客戶 內部的關注點在哪里 ? ? 關注病人的需求并讓他 /她親身體驗到 ? 讓病人不斷了解整個 (就醫(yī) )過程 ? 對效率低的就醫(yī)流程進行精簡 我們準備好了嗎 ? ? 是的 , 如果我們聘用和扶持重視客戶服務的員工 ? 是的 , 如果我們能獎勵重視客戶服務和戰(zhàn)略的團隊 ? 是的 , 如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具 財務角度 客戶角度 內部角度 學習角度 F1 擴大 財務收入和利潤空間 F3 提高生產(chǎn)力 F2 擴大目標 患者客戶群 C1 提供個性化的服務 C2 使服務更貼近客戶 L4 理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行 L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工 L3 提供技術和資源 P1 讓 (客戶 )親身體驗 P2 讓病人不斷了解情況 P3 精簡流程 L2 獎勵團隊 使命 : 向社區(qū)提供最好的保健服務 44 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 財務層面 增長戰(zhàn)略 客戶層面 內部層面 學習與成長 長期股東價值 改善成本結構 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機會 提高客戶價值 價格 質量 可用性 功能 選擇 服務 伙伴關系 品牌 客戶價值主張 運營管理流程 ?供應 ?生產(chǎn) ?分銷 ?風險管理 客戶管理流程 ?選擇 ?獲得 ?保持 ?增長 創(chuàng)新流程 ?機會識別 ?RD組合 ?設計 /開發(fā) ?上市 法規(guī)和社會流程 ?環(huán)境 ?安全和健康 ?招聘 ?社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領導力 協(xié)調一致 團隊工作 產(chǎn)品 /服務特征 關系 形象 戰(zhàn)略地圖 ——說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值 45 加強資源配置 實現(xiàn)公司價值最大化 保持模具和注塑產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定并有效增長 加強人才的培養(yǎng)，提高員工專業(yè)素質及學習能力 百年科技戰(zhàn)略圖 081122 愿景：做價值的創(chuàng)造者，成為社會認同的公眾公司 人力資本 組織資本 財務 客 戶 內 部 流 程 學 習 與 成 長 全力推動經(jīng)營單位業(yè)務發(fā)展 L1 F2 F1 構建并提升管理信息系統(tǒng) L3 提高資源 綜合 利用效率 迅速壯大工程塑料產(chǎn)業(yè) 提升技術創(chuàng)新的價值 完善內控體系 F4 F5 建立以市場為導向的模具研產(chǎn)銷流程 提高注塑品質保障能力 逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應 提升技術創(chuàng)新能力（應用性） 積極拓展優(yōu)質外部客戶，改善客戶結構 構建企業(yè)內控體系 完善集團集分權體系 加強人力資源體系建設 打造高效財務管理平臺（資金和預算） P1 P2 P4 P5 P8 P11 P12 P10 加強關鍵崗位人才的引進（技術） L2 規(guī)范公司法人治理結構 L4 F3 生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 加強與美的的戰(zhàn)略合作關系 C2 為客戶提供滿足需求（及時交付 /高質量）的產(chǎn)品和服務 逐步建立圓融工程塑料的品牌形象 C1 C3 提升職業(yè)經(jīng)理人的領導力 倡導“敦行 54 全面客戶解決方案 戰(zhàn)略地圖模板 拓展對客戶有用的技能 客戶數(shù)據(jù)庫 CRM和數(shù)據(jù)挖掘能力 轉化來自前衛(wèi)客戶的知識 以客戶為中心 采取全面解決方案這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，有些類似于工程領域的“交鑰匙”工程，即客戶購買的不是單一的產(chǎn)品或服務，而是系統(tǒng)的解決方案；對這類企業(yè)而言，更強調系統(tǒng)組合的最優(yōu)，而非局部最優(yōu)；采取全面解決方案的企業(yè)之主要集中在 企業(yè)軟件（如 SAP）和大型工程領域（如水電站建設方），以及家裝領域 。 衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略 ——平衡計分卡（ BSC） 客戶 我們應該向客戶展示什么？ 內部運營 我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？ 財務 我們應該向股東展示什么 學習成長 企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略 我們如何維持能力？ 64 平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。一方面強調的是企業(yè)不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。 ? 對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要 ? F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值 F2 提高凈收入 F3 提高利潤 F4 開發(fā) /實施全球增長戰(zhàn)略 F5 優(yōu)化運營資產(chǎn) C1 提供超額價值 C2 和客戶合作 C3 差異化 /創(chuàng)新 I1 認識和選擇目標市場 I2 通過技術開發(fā)推動增長 I3 優(yōu)化運作 I4 管理運營資產(chǎn) I5 各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康 I6 提高持續(xù)性 L1 形成 /溝通一個清晰的愿景 /戰(zhàn)略 L2 聚焦客戶 L3 保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力 L4 鼓勵知識分享 學習和成長 內部 客戶 財務 公司平衡計分卡轉換為部門平衡計分卡 75 部門平衡計分卡的目標設定 ?從公司目標分解出部門目標 ?為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主 要需求和期望出發(fā)設定目標 ?從部門的職能和重點工作出發(fā)設立部門目標 Employee Survey Personal BSC (%) Strategic Competency Availability Strategic Information Availability L1 Climate for Action L2 Core Competencies and Skills L3 Access to Strategic Motivated and Prepared Workforce New Product ROI New Product Acceptance Rate Dealer Quality Score Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Runout Rate Activity Cost vs. Competition Perfect Orders Number of Environmental Incidents Days Away from Work I1 Innovative Products and Services I2 BestinClass Franchise Teams I3 Refinery Performance I4 Inventory Management I5 Industry Cost Leader I6 On Spec On Time I7 Improve Environmental, Health Safety Build the Franchise Increase Customer Value Operational Excellence Good Neighbor Share of Segment in Selected Key Markets Mystery Shopper Rating Dealer Gross Profit Growth Dealer Survey C1 Delight Targeted Consumer C2 Improve Dealer Profitability Delight the Customer WinWin Dealer Relations ROCE Cash Flow Net Margin Rank (vs. Competition) Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition) Volume Growth Rate vs. Industry Premium Ratio NonGasoline Revenue and Margin 戰(zhàn)略性指標 Strategic Measures