【正文】 建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運(yùn)營效率以增加公司的邊際利潤l 繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：l 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻(xiàn)，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；l 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度46管理人 員繼 任 計 劃的工作流程相關(guān)文件的審查和分析方案規(guī)劃和啟動會議高層管理人員培訓(xùn)會（可選）確定價值驅(qū)動因素的行為描述確定崗位價值驅(qū)動模型證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型開發(fā)測評工具進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告設(shè)計培訓(xùn)方案?包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查?會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員?管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。根據(jù)關(guān)鍵崗位能力的要求，建立合理的內(nèi)部選拔和儲備機(jī)制；拓寬外部招聘渠道，運(yùn)用科學(xué)的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度具體行動計劃步驟改進(jìn)工作66精 細(xì) 管理模 塊 的行 動 方案（一）進(jìn)行人力資源規(guī)劃l 根據(jù)民生銀行制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定整體的人力資源規(guī)劃l 分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求l 劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀l 分析以上二者之間的差距l(xiāng) 制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對于差距的彌補(bǔ)方式等具體行動計劃步驟改進(jìn)工作提高薪酬與福利的激勵效果l 針對公司的管理層、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進(jìn)一步細(xì)化公司激勵性薪酬辦法，例如長期激勵薪酬、特殊專業(yè)津貼等制度l 根據(jù)公司保留關(guān)鍵人才的需要，可以針對關(guān)鍵人才的福利需求，由其選擇相關(guān)的福利項目，實施靈活的福利政策，進(jìn)一步完善激勵制度l 根據(jù)靈活的福利政策實施的效果，逐步將范圍由關(guān)鍵人才向所有員工過渡67精 細(xì) 管理模 塊 的行 動 方案（二）完善培訓(xùn)體系 l 根據(jù)專業(yè)能力模型對不同層級和不同崗位能力的要求，制定公司培訓(xùn)體系，有針對性地通過培訓(xùn)提高員工的能力l 利用培訓(xùn)體系，配合績效管理體系，實施員工能力發(fā)展計劃具體行動計劃步驟改進(jìn)工作進(jìn)行職業(yè)生涯管理l 職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計有利于提升員工滿意度，根據(jù)公司的需要確定需要確定職業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群，為這些崗位族群進(jìn)行職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計68精 細(xì) 管理模 塊 的行 動 方案（三）改進(jìn)職位管理 l 根據(jù)業(yè)務(wù)的變化不斷更新和完善職位說明書及職位對人的各項素質(zhì)的要求l 通過科學(xué)的工具對職位進(jìn)行評估，明確職位之間的相對重要性，為薪酬設(shè)計建立公平的基礎(chǔ)具體行動計劃步驟改進(jìn)工作改進(jìn)績效管理 l 建立基于平衡計分卡的全面績效管理體系，平衡短期目標(biāo)和長期發(fā)展l 通過業(yè)務(wù)流程分析確定每個崗位的，建立完善的個人績效管理體系l 注重多方位的績效評估和反饋，建立績效溝通文化69著手準(zhǔn) 備 模 塊 的行 動 方案（一）l 根據(jù)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要求確定領(lǐng)導(dǎo)力模型l 運(yùn)用一定的工具，對銀行各級管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測評l 根據(jù)存在的不同差距的狀況，制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃l 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力能力模型對不同層級管理層的能力要求，明確公司管理層提拔的規(guī)則和流程，以制度和流程保證公司管理層提拔的規(guī)范性和科學(xué)性，幫助實現(xiàn)管理層的 “ 人崗匹配 ”管理領(lǐng)導(dǎo)力提升具體行動計劃步驟改進(jìn)工作實施知識管理 l 建立公司內(nèi)部人力資源管理最佳實踐數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的知識管理，為專業(yè)人員之間的知識傳授提供工具和保障l 推動公司內(nèi)部其他職能的知識管理，實現(xiàn)專業(yè)能力的共享70著手準(zhǔn) 備 模 塊 的行 動 方案（二）參與組織發(fā)展 l 加深對銀行業(yè)務(wù)管理和發(fā)展目標(biāo)的理解，從銀行發(fā)展對人力資源的要求出發(fā)，提出組織發(fā)展的需求，參與進(jìn)行組織有效性的優(yōu)化，包括各層級組織結(jié)構(gòu)、治理模式、職責(zé)分工和相關(guān)管理制度的修正l 和員工進(jìn)行組織發(fā)展目的、方式等的溝通，加大員工在組織發(fā)展中的參與程度進(jìn)行轉(zhuǎn)變管理 l 人力資源部需在企業(yè)文化的管理和核心價值觀的維護(hù)方面扮演更重要的角色l 人力資源部逐步加強(qiáng)自身在整合過程中轉(zhuǎn)變管理的推動，做好員工在轉(zhuǎn)變過程中的溝通和協(xié)調(diào)，并通過培訓(xùn)等手段幫助員工發(fā)展自身，適應(yīng)公司轉(zhuǎn)變具體行動計劃步驟改進(jìn)工作71基 礎(chǔ) 工作改 進(jìn) 行 動 方案（一）具體行動計劃步驟改進(jìn)工作提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)l 根據(jù)人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合銀行的核心能力模型，確定人力資源管理隊伍的能力要求，包括相關(guān)的專業(yè)知識，技能，素質(zhì)和能力，盤點(diǎn)目前各分行人力資源管理隊伍的能力現(xiàn)狀，分析能力現(xiàn)狀和要求之間的差距，確定提高和發(fā)展的需要l 建立各分行人力資源管理專業(yè)人員之間的聯(lián)系，形成專業(yè)隊伍系統(tǒng)內(nèi)部的知識交流和分享；根據(jù)各期規(guī)劃的工作要求，對各分行人力資源管理的專業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)課題的培訓(xùn)。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策?通過業(yè)績導(dǎo)向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才 明確?堅持 “ 有能者委以職，有功者授以祿 ” 的公正獎勵原則 獎勵?為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間 授權(quán)、靈活?當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員 明確?通過持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值 明確?建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關(guān)系 團(tuán)隊?客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重?關(guān)注每一位員工的生理和心理健康?坦誠與有效的溝通是我們進(jìn)步的必由之路56人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價值10% 戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前 未來30%行政業(yè)務(wù)50% 服務(wù)模式20% 戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展“ 知識性員工 ” 的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù) 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...減少日常行政管理和事 務(wù) 工作的 時間 是 實現(xiàn)改 進(jìn) 民生 銀 行人力 資 源管理水平的方向角色行政業(yè)務(wù) 服務(wù)模式 戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作l 行政管理 l 內(nèi)部咨詢 /專家 l 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴l 重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理l 對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低l 工作量很大l 以服從為導(dǎo)向l 人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)l 優(yōu)化服務(wù) /作業(yè)流程l 理清組織中的資源配置l 工作量中等l 主動應(yīng)對l 需要對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解l 完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定l 工作量較少l 預(yù)測并主動應(yīng)對l 人事管理l 福利安排l 薪資管理l 職位管理l 人力資源管理信息化l 培訓(xùn)與發(fā)展l 人才甄選和招聘l 人力資源流程信息化l 職業(yè)生涯管理l 員工能力模型l 員工自助服務(wù)l 人力資源規(guī)劃l 組織發(fā)展l 轉(zhuǎn)變管理l 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展l 績效管理l 知識管理58人力 資 源部 組織設(shè)計 需要 進(jìn) 一步改 進(jìn) 以支持上述 變 革的 實現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理 招聘經(jīng)理 培訓(xùn)經(jīng)理績效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信用卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技能和經(jīng)驗的要求可以降低臨時性項目小組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組注：具體處室的設(shè)置僅供參考59提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本l 提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度； 個人的優(yōu)勢和弱勢?進(jìn)一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)計劃 定制化的培訓(xùn)計劃47從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才提高亞太地區(qū)的競爭力卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)建立 改善亞太地區(qū)的水平……?客戶經(jīng)理?管理培訓(xùn)生?技術(shù)人才數(shù)據(jù)來源：?業(yè)務(wù)目標(biāo) ?關(guān)鍵成功因素 ?關(guān)鍵人才的定義48其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個借鑒的例子l 客戶經(jīng)理l 招聘l 晉升與職業(yè)生涯?入選的前題條件是誠實正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本?新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負(fù)責(zé)初級產(chǎn)品 “實習(xí)客戶經(jīng)理 ”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的 “首席客戶經(jīng)理 ”。上海分行人員 總數(shù) …… 新增分行人員 總數(shù)北京分行人員 總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預(yù)測人均薪酬＝ ＝ ＝ ＝否根據(jù)歷年總行占全 行比例預(yù)測總行人員總數(shù)上海分行人均 薪酬 …… 新增分行人均 薪酬北京分行人均 薪酬總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用 規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置?步驟 ?信息來源與舉措32方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部 人力資源部計劃財務(wù)部風(fēng)險管理部授信評審部會計結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部稽核部市場 1市場 n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務(wù)風(fēng)險管理授信評審…利潤中心 成本中心?根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)?根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用?關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃?對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定?根據(jù)每個成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來確定每個成本中心總?cè)藬?shù)?根據(jù)每個成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用?總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：《中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2023－ 2023）》，具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路33明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘 /裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。成本中心基于費(fèi)用預(yù)測?優(yōu)點(diǎn) ?缺點(diǎn)?民生銀行目前的總量預(yù)測即基于利潤 ,因此方案一容易實施 ,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平 ,從而有利于全行利潤目標(biāo)的實現(xiàn)?人員的配置需求與利潤沒有必然的聯(lián)系 ,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的《分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾?人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系 ,通過這種方法確定的總量可以與《分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管理辦法》配套使用?可能會導(dǎo)致各分行在配置人員時較少考慮人力成本 ,從而對利潤水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過利潤目標(biāo)的考核