【正文】 根據關鍵崗位能力的要求，建立合理的內部選拔和儲備機制；拓寬外部招聘渠道，運用科學的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度具體行動計劃步驟改進工作66精 細 管理模 塊 的行 動 方案（一）進行人力資源規(guī)劃l 根據民生銀行制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定整體的人力資源規(guī)劃l 分析公司戰(zhàn)略對人員數量和素質的需求l 劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數量和素質的現狀l 分析以上二者之間的差距l(xiāng) 制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數量、質量、配置方式、對于差距的彌補方式等具體行動計劃步驟改進工作提高薪酬與福利的激勵效果l 針對公司的管理層、關鍵崗位和關鍵員工進一步細化公司激勵性薪酬辦法，例如長期激勵薪酬、特殊專業(yè)津貼等制度l 根據公司保留關鍵人才的需要，可以針對關鍵人才的福利需求，由其選擇相關的福利項目，實施靈活的福利政策，進一步完善激勵制度l 根據靈活的福利政策實施的效果，逐步將范圍由關鍵人才向所有員工過渡67精 細 管理模 塊 的行 動 方案（二）完善培訓體系 l 根據專業(yè)能力模型對不同層級和不同崗位能力的要求，制定公司培訓體系，有針對性地通過培訓提高員工的能力l 利用培訓體系，配合績效管理體系，實施員工能力發(fā)展計劃具體行動計劃步驟改進工作進行職業(yè)生涯管理l 職業(yè)發(fā)展生涯的設計有利于提升員工滿意度，根據公司的需要確定需要確定職業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群，為這些崗位族群進行職業(yè)發(fā)展生涯的設計68精 細 管理模 塊 的行 動 方案（三）改進職位管理 l 根據業(yè)務的變化不斷更新和完善職位說明書及職位對人的各項素質的要求l 通過科學的工具對職位進行評估，明確職位之間的相對重要性，為薪酬設計建立公平的基礎具體行動計劃步驟改進工作改進績效管理 l 建立基于平衡計分卡的全面績效管理體系，平衡短期目標和長期發(fā)展l 通過業(yè)務流程分析確定每個崗位的，建立完善的個人績效管理體系l 注重多方位的績效評估和反饋，建立績效溝通文化69著手準 備 模 塊 的行 動 方案（一）l 根據銀行業(yè)務發(fā)展的要求確定領導力模型l 運用一定的工具，對銀行各級管理者進行領導力測評l 根據存在的不同差距的狀況，制定領導力發(fā)展計劃l 根據領導力能力模型對不同層級管理層的能力要求，明確公司管理層提拔的規(guī)則和流程，以制度和流程保證公司管理層提拔的規(guī)范性和科學性，幫助實現管理層的 “ 人崗匹配 ”管理領導力提升具體行動計劃步驟改進工作實施知識管理 l 建立公司內部人力資源管理最佳實踐數據庫，進行人力資源管理系統(tǒng)內部的知識管理，為專業(yè)人員之間的知識傳授提供工具和保障l 推動公司內部其他職能的知識管理，實現專業(yè)能力的共享70著手準 備 模 塊 的行 動 方案（二）參與組織發(fā)展 l 加深對銀行業(yè)務管理和發(fā)展目標的理解，從銀行發(fā)展對人力資源的要求出發(fā)，提出組織發(fā)展的需求，參與進行組織有效性的優(yōu)化，包括各層級組織結構、治理模式、職責分工和相關管理制度的修正l 和員工進行組織發(fā)展目的、方式等的溝通，加大員工在組織發(fā)展中的參與程度進行轉變管理 l 人力資源部需在企業(yè)文化的管理和核心價值觀的維護方面扮演更重要的角色l 人力資源部逐步加強自身在整合過程中轉變管理的推動，做好員工在轉變過程中的溝通和協調，并通過培訓等手段幫助員工發(fā)展自身，適應公司轉變具體行動計劃步驟改進工作71基 礎 工作改 進 行 動 方案（一）具體行動計劃步驟改進工作提升人力資源管理人員的專業(yè)素質l 根據人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，結合銀行的核心能力模型，確定人力資源管理隊伍的能力要求，包括相關的專業(yè)知識，技能，素質和能力，盤點目前各分行人力資源管理隊伍的能力現狀，分析能力現狀和要求之間的差距，確定提高和發(fā)展的需要l 建立各分行人力資源管理專業(yè)人員之間的聯系，形成專業(yè)隊伍系統(tǒng)內部的知識交流和分享；根據各期規(guī)劃的工作要求，對各分行人力資源管理的專業(yè)人員進行相關課題的培訓。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策?通過業(yè)績導向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才 明確?堅持 “ 有能者委以職，有功者授以祿 ” 的公正獎勵原則 獎勵?為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間 授權、靈活?當出現崗位空缺時，優(yōu)先考慮內部人員 明確?通過持續(xù)的培訓提升人力資本，幫助員工實現自我價值 明確?建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關系 團隊?客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重?關注每一位員工的生理和心理健康?坦誠與有效的溝通是我們進步的必由之路56人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價值10% 戰(zhàn)略功能30%服務模式60%行政業(yè)務注：具體的比例數值僅為示例目前 未來30%行政業(yè)務50% 服務模式20% 戰(zhàn)略功能實現人力資本管理員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展“ 知識性員工 ” 的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務 提供傳統(tǒng)的人力資本服務適應業(yè)務的變化開展新的人力資本服務進行人力資源行政事務人事管理薪酬計算福利發(fā)放...減少日常行政管理和事 務 工作的 時間 是 實現改 進 民生 銀 行人力 資 源管理水平的方向角色行政業(yè)務 服務模式 戰(zhàn)略功能內涵主要工作l 行政管理 l 內部咨詢 /專家 l 業(yè)務戰(zhàn)略伙伴l 重復性的日常行政事務的處理l 對公司業(yè)務了解的要求程度甚低l 工作量很大l 以服從為導向l 人力資源項目的設計和開發(fā)l 優(yōu)化服務 /作業(yè)流程l 理清組織中的資源配置l 工作量中等l 主動應對l 需要對公司的業(yè)務進行較深入的了解l 完全從業(yè)務的需求進行制度設定l 工作量較少l 預測并主動應對l 人事管理l 福利安排l 薪資管理l 職位管理l 人力資源管理信息化l 培訓與發(fā)展l 人才甄選和招聘l 人力資源流程信息化l 職業(yè)生涯管理l 員工能力模型l 員工自助服務l 人力資源規(guī)劃l 組織發(fā)展l 轉變管理l 領導力發(fā)展l 績效管理l 知識管理58人力 資 源部 組織設計 需要 進 一步改 進 以支持上述 變 革的 實現人力資源部總經理內部客戶經理 招聘經理 培訓經理績效管理經理薪酬福利經理信息系統(tǒng)管理經理人事管理經理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經理助理內部客戶經理助理招聘經理助理培訓經理助理績效管理經理助理薪酬福利經理助理信息系統(tǒng)管理經理助理人事管理經理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務個人業(yè)務同業(yè)業(yè)務信用卡業(yè)務其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務；內部客戶專家：具有一種或多種銀行關鍵業(yè)務或職能部門經驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技能和經驗的要求可以降低臨時性項目小組：當內部客戶出現了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將由內部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組注：具體處室的設置僅供參考59提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本l 提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之間的契合程度； 個人的優(yōu)勢和弱勢?進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃 定制化的培訓計劃47從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才提高亞太地區(qū)的競爭力卓越的客戶服務發(fā)展人民幣業(yè)務建立 改善亞太地區(qū)的水平……?客戶經理?管理培訓生?技術人才數據來源：?業(yè)務目標 ?關鍵成功因素 ?關鍵人才的定義48其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子l 客戶經理l 招聘l 晉升與職業(yè)生涯?入選的前題條件是誠實正直，關注的能力素質包括成就導向，客戶服務意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質量而非數量，從而降低招聘成本?新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產品 “實習客戶經理 ”，晉升到負責與最重要客戶打交道的，處理大量復雜金融產品的 “首席客戶經理 ”。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設計員工結構組合的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性Ⅰ.最高領導層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－ 3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構完成培養(yǎng)未來的領導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作 根據工作的特征來安排人業(yè)務分類：業(yè)務層正式員工或合同工43同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率招聘 培訓 激勵 代謝l需要保持穩(wěn)定性嗎？l如果是，則簽訂中期的雇傭合同l如果不是，則簽訂短期的雇傭合同l一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等l設計工作手冊，進行手冊使用的培l(xiāng)多技能培訓l發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng)l承認和獎勵l設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等l保持一定的流動率來保證組織活力l中期雇用l晉升的天花板l通過績效評估來促進流動率l外部合同工l兼 職l反聘l操作性培訓l這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓l基于合同的管理l如果不能完成任務就解除雇傭關系l采取一定的激勵方式來提高績效l高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略l需要領導人投入重要精力l未來領導的候選人l從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃l識別從事該項關鍵職能的關鍵員工l擴大招聘渠道l適當進行儲備l設計定制的培訓計劃，挖掘潛力l重點培養(yǎng)l最關鍵的人員采取長期激勵l與業(yè)績掛勾的短期激勵l傾斜性的薪酬和福利組合l規(guī)定淘汰比率l避免流失l最高領導人專門培養(yǎng)l設計定制的培訓計劃，挖掘潛力l注重長期激勵l與業(yè)績掛勾的短期激勵l傾斜性的薪酬和福利組合l對不能勝任的進行淘汰l避免流失44對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要l 繼任計劃l 定義l 作用?指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程?保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響?評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配45高 層 管理人 員繼 任 計 劃的方法 論價值驅動因素設計戰(zhàn)略發(fā)展方向 激勵人才進行業(yè)務運作增加收入設計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務目標相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領導如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應對挑戰(zhàn)反映了高層領導如何驅動公司的銷售業(yè)績反映了高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤l 繼任計劃的過程基于價值驅動方法：l 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅動因素設計相關的行為描述；l 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度46管理人 員繼 任 計 劃的工作流程相關文件的審查和分析方案規(guī)劃和啟動會議高層管理人員培訓會（可選）確定價值驅動因素的行為描述確定崗位價值驅動模型證實和最終確定崗位價值驅動模型開發(fā)測評工具進行高層領導者測評生成高層領導者測評報告設計培訓方案?包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案的審查?會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員?管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。上海分行人