【正文】 出財富。 ? 引入了裁決人（ Adjudicator）制度，裁決人由雙方共同指定，對爭端提出調(diào)解性質(zhì)的裁決意見，如有一方不同意，在工程完工后再提交仲裁或訴訟。工程竣工、驗收合格后，北京地鐵十號線投資有限責(zé)任公司按合同約定向中標(biāo)人支付合同價款。 ? 2023年 8月 9日 ,中國中信集團(tuán)聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責(zé)任公司分別簽署了 《 特許權(quán)協(xié)議 》 、 《 國家體育場協(xié)議 》和 《 合作經(jīng)營合同 》 。 案例 1—— 國家體育場項目 ? PPP（ PublicPrivatepartnership ）模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式。 ? 世界 1000家大公司的投資趨勢表明， 57%的公司對外投資首選中國。 ? 我國 “ 八五 ” 計劃正式提出了 BOT投資方式， 1995年初國家計委決定在中國推進(jìn) BOT投資方式，并確定在電力、公路、橋梁和城市供水設(shè)施等行業(yè)，先選擇一些項目進(jìn)行BOT方式試點工作，以期摸索經(jīng)驗，逐步推廣。代建制是管理費承包合同，同時是全過程管理； CM則有兩種，一種是管理費承包合同，管理單位一般在施工準(zhǔn)備階段介入，一種是風(fēng)險承包合同，是全過程的項目管理。 ? 缺點是： CM經(jīng)理不對進(jìn)度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風(fēng)險很大。 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點 ? 可以縮短工程從規(guī)劃 、 設(shè)計到竣工的周期 ， 整個工程可以提前投產(chǎn) ， 節(jié)約投資 ， 減少投資風(fēng)險 ， 可以較早地取得收益； ? CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理 ， 因而設(shè)計者可聽取 CM經(jīng)理的建議 ， 預(yù)先考慮施工因素 ， 以改進(jìn)設(shè)計的可建造性 （ Buildability） ， 還可運用價值工程以節(jié)省投資； ? 設(shè)計一部分 ， 競爭性招標(biāo)一部分 ， 并及時施工 ， 因而設(shè)計變更較少 。 10%估算編制完成后、收到 EPC或 EP+C報價后，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后； 編制基礎(chǔ)： 177。若節(jié)約了，則按PMC應(yīng)分成比例的費用作為與成本相連的激勵金。 以上 率部分。 ? 總投資約 40億美元。代建單位為實施工程所發(fā)生的一切費用，在代建單位的業(yè)務(wù)收入內(nèi)開支。代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人的權(quán)利（包含在政府監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán)），同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任（包含投資保值責(zé)任） ? 總承包指從事工程總承包的企業(yè)（大多為承包商）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 ? 由于在我國實行建設(shè)監(jiān)理 ， EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分； ? 我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的 EPC總承包合同范本 ， 需參考國際范本， 制定項目專用合同 ， 加大前期工作的投入； ? EPC模式對業(yè)主 、 EPC承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高 。 工程總承包模式發(fā)展 （ 續(xù) ） 我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程 ， 建設(shè)部從 1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試點 。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進(jìn)行設(shè)計、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。 ? 設(shè)計 管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。 傳統(tǒng)模式的缺點： ? 項目設(shè)計－招投標(biāo)－建造的周期較長； ? 管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜； ? 業(yè)主管理費較高，前期投入較高； ? 總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠； ? 建筑師 /工程師對項目的工期不易控制； ? 出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉責(zé)任。 傳統(tǒng)模式存在的問題 ⑴ 業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心 不足 ⑵ 出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推委責(zé)任 ⑶ 設(shè)計 — 投標(biāo) — 施工 (DBB)過程太長 ⑷ 承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差 異，導(dǎo)致爭端 ⑸ 設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時易導(dǎo)致索賠 設(shè)計－建造（ DesignBuild）模式 －建造模式（ DesignBuild D/B) 業(yè) 主 工程師 （或業(yè)主代表 進(jìn)行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司 設(shè)計－建造 總承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 咨詢設(shè)計分公司 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進(jìn)入了提升國際先進(jìn)項目管理基本經(jīng)驗的新走向 LG大廈 擴大初步設(shè)計招標(biāo) 工程總承包 優(yōu)化施工圖設(shè)計 主要優(yōu)點 ? 由一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端； ? 在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計； ? 在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責(zé)任單一； ? 總價包干，業(yè)主可得到早期的成本保證； ? 可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響； ? 承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。 這種模式的缺點是： ? 由于設(shè)計 管理公司往往設(shè)計能力強，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計 管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。 設(shè)計 、 采購、施工（ EPC）的工作范圍大致包括： ? 設(shè)計（ Engineer）：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還根據(jù) “ 業(yè)主的要求 ” 中列明的設(shè)計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu) /建筑設(shè)計等。 經(jīng)過 20多年， 特別是建設(shè)部 2023年 “ 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 ” 的頒布以及 “ 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 ” 的頒布標(biāo)志著我國工程總承包進(jìn)入了一個新階段 。 EPC總承包模式缺點：實證 但是 ， 由于 EPC項目的復(fù)雜性 ， 合同簽訂不周密 ， 各參與方職責(zé)不清 ， 各方的團(tuán)隊精神差 ， 總承包商管理能力不足， 一些總承包項目在實施中出現(xiàn)了很多問題 ， 導(dǎo)致工期的拖延 、 造價增高 ， 如： ? 我國某采用總承包建設(shè)的鐵路工程嚴(yán)重拖期； ? 我國某公司在國外承包的某油建工程嚴(yán)重虧損等 ?？偝邪髽I(yè)按約定對工程的質(zhì)量、工期和造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主對工程管理雖然介入不深，但業(yè)主或業(yè)主聘請的專業(yè)項目管理公司還是作為其代表管理工程實施，是通常所稱的 “ 乙方 ” ? 實施全過程代建的項目，代建單位往往在項目決策階段就已經(jīng)開始參與，并對該項目的運作負(fù)全面管理責(zé)任。 項目管理型承包模式 （ Project management contracting PMC） ? 項目管理承包模式如下圖所示： 施工承包商 施工承包商 工料測量師 建筑師 結(jié)構(gòu)工程師 設(shè)備工程師 管理承包商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 施工承包商 業(yè)主 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 ? 近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準(zhǔn)開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進(jìn)行全面的管理，即 “ 項目管理承包商 ” 。 ? 柏克德、中國石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（ BSF）作為 PMC。其中 同的費率， 。若超支了，則也要按協(xié)議中 PMC應(yīng)承擔(dān)的比例接受罰款，直至罰沒 PMC的全部擔(dān)保金。 10%估算以及 EPC或 EP+C報價。 這種方式的缺點 ? 分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結(jié)合點 。 建筑師工 程師 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 代理型CM經(jīng)理 施工承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 （ 2）風(fēng)險型 CM模式 風(fēng)險型 CM（ “ AtRisk”CM ）模式， CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（ Guaranteed Maximum Price, GMP），超過 GMP，由 CM公司賠償，低于 GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。 。 ? 1995年 5月，國家計委批復(fù)廣西來賓電廠二期工程采用BOT方式建設(shè)，使該項目成為我國第一個經(jīng)國家批準(zhǔn)的BOT試點項目。 ? 在認(rèn)識上：由于 BOT是新事物，存在一個熟悉、理解的過程； ? 在立法上： BOT方式投資大，周期長，風(fēng)險多，需要明確的、權(quán)威的法律保障。 ? PPP與標(biāo)準(zhǔn) BOT的區(qū)別是政府不是把項目的責(zé)任全部轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，而是由參與合作的各方共同承擔(dān)責(zé)任。 ? 項目公司將獲得 2023年奧運會后 30年的國家體育場經(jīng)營權(quán)，中信聯(lián)合體通過 30年的運行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府或其指定的接收人。 ? 合同價款的支付方式： 分三期，通過項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式支付。 四種項目管理模式對比表 特征 傳統(tǒng)模式 設(shè)計 /建造 項目管理承包 CM 1． 責(zé)任的分散程度 中等 有限 大 大 2． 承包商的選擇范圍 中等 有限 中等 大 3． 成本確定的時間 中等 早 晚 晚 4． 需要業(yè)主在項目初期準(zhǔn)確提出其要求 否 是 否 否 是否在確定設(shè)計大綱時可獲得第三方的幫助 是 否 是 是 6． 施工動員速度 慢 快 快 快 7． 發(fā)布變更的靈活性 一般 有限 一般 好 此表選自英國皇家建造師學(xué)會（ CIOB）在其 《 建設(shè)與開發(fā)項目管理實用規(guī)程 》 （ 2023年第 3版） 8． 采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本的可行性 是 是 是 有限 9． 對項目建議不斷完善的能力 一般 有限 一般 好 10． 對成本的監(jiān)督 好 差 合理 好 11． 施工方參與設(shè)計過程 中等 好 好 好 12． 對設(shè)計過程的管理 好 * 差 **