【正文】 量確認? 工程量經(jīng)乙方確認后，應(yīng)采用包干方式，除設(shè)計變更和簽證需增加工程量外，結(jié)算時不再調(diào)整工程量。分批發(fā)出的招標(biāo)文件，可以分批評審。? 如設(shè)計管理部對物資無明確的指導(dǎo)意見和要求，或因時間緊迫，合約管理部可先行安排招標(biāo)，在評標(biāo)過程中履行報板程序，而設(shè)計管理部按《投標(biāo)樣板評審表》要求組織樣板評審。? 招標(biāo)答疑會上所有投標(biāo)單位的提問及答疑人員的答復(fù)均應(yīng)向所有投標(biāo)單位公開，答疑紀(jì)要為招標(biāo)文件的組成部分。? 開標(biāo)書中的投標(biāo)單位名稱需打印，開標(biāo)價格均需要當(dāng)場手抄填寫，嚴(yán)禁有任何涂改。? 合同金額預(yù)計 100 萬元以上的招標(biāo)分判，議標(biāo)單位由公司領(lǐng)導(dǎo)召集相關(guān)部門負責(zé)人（或招標(biāo)工作小組及類似機構(gòu)）討論決定；合同金額預(yù)計 100萬元及以下的分判工程，議標(biāo)單位名單由合約管理部和項目部共同研究決定。? 《定標(biāo)記錄表》中的投標(biāo)議標(biāo)價格及定標(biāo)結(jié)論必須手抄填寫，嚴(yán)禁有任何改動。合約管理部組織合約交底工作的人員是部門經(jīng)理、項目造價師（或機電造價師）；項目部參加合約交底的人員是項目部經(jīng)理或項目副經(jīng)理、該分判工程主管工程師、項目部造價師；設(shè)計管理部參加合約交底的人員是項目建筑師、本分判工程設(shè)計經(jīng)辦人等。? 正常付款審批? 項目進度達到合同規(guī)定的付款條件時，由承建商 /供應(yīng)商向項目部申報當(dāng)期款項及計算書。? 設(shè)計變更、工程指令發(fā)出后，由承建商實施完成，承建商須按合同規(guī)定的期限提出變更價款以及由于變更導(dǎo)致的簽證等費用申請，合約管理部項目造價師在此基礎(chǔ)上提出審核意見，填寫《工程變更價款審批表》。對于因時間關(guān)系未能核定出金額的變更指令，可以暫估其金額。? 為降低暫定總價合同風(fēng)險，原則上，暫定總價合同簽署完成后應(yīng)該在 3 個月內(nèi)轉(zhuǎn)為固定總價合同（包括工程合同中的甲供物資應(yīng)供量）。? 工程遺留問題已經(jīng)處理完畢。? 我方在收到符合要求的《結(jié)算書》后，需做好簽收事宜，同時應(yīng)特別說明后續(xù)不再接受價款增加要求及相應(yīng)的補充文件，以避免承建商頻繁修改及補充《結(jié)算書》。? 地區(qū)公司結(jié)算書的一般審核程序是：合約管理部經(jīng)辦人（項目造價師或項目部造價師）、合約管理部經(jīng)理、項目部經(jīng)理、合約主管領(lǐng)導(dǎo)、項目主管領(lǐng)導(dǎo)（主管領(lǐng)導(dǎo)為同一人時，增加總經(jīng)理簽署）。? 結(jié)余物資的領(lǐng)用應(yīng)填寫《結(jié)余物資領(lǐng)用審批表》，由合約部經(jīng)理審核，采購工程師發(fā)放。? 涉及多個標(biāo)段承建商領(lǐng)用同一供應(yīng)商的同種物資，物資合同應(yīng)該需與各標(biāo)段的工程合同一一對應(yīng)。? 需要使用甲供物資的承建商，須根據(jù)項目發(fā)展計劃及甲供物資供貨周期，提前向合約管理部申報物資需求計劃，計劃到貨時間精確程度不得超過十天。? 首批物資到貨前一周，承建商應(yīng)準(zhǔn)備好倉儲場所。承建商應(yīng)組織足夠的人力參加卸貨，盡量縮短卸貨時間。物資的質(zhì)量在開始使用時驗證。承建商如未能在規(guī)定的期限內(nèi)將退貨憑據(jù)報送合約管理部，而在該期限屆滿后，合約管理部已與供應(yīng)商辦理結(jié)算手續(xù)且付訖貨款，造成退貨款項難以收回的，承建商應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 資料存檔采用紙質(zhì)版文檔與電子文檔并行方式，但應(yīng)以紙質(zhì)版資料為主，電子版資料只作為輔助手段以便查閱；電子文檔應(yīng)統(tǒng)一保存在合約管理部負責(zé)人或資料管理員（文員）電腦內(nèi)。所有收發(fā)文須當(dāng)即交合約管理部經(jīng)理審閱，合約管理部經(jīng)理審閱后填寫處理意見，文員按處理意見交經(jīng)辦人或作其他處理。品牌、價格基本決定了項目的成敗。? 項目合約檔案庫由項目造價師存檔，待所有工程結(jié)算完成后移交檔案室。? 參考資料 （ HYZL03）? 主要存放當(dāng)?shù)卦靸r信息或類似資料。? 如確實是由于設(shè)計變更或合同外增加工程等我司原因?qū)е聦嶋H供貨量超過應(yīng)供量，應(yīng)及時計算物資供應(yīng)數(shù)量的變化，調(diào)整甲供物資應(yīng)供量數(shù)量，避免臺帳中的數(shù)據(jù)一直處于超供的狀態(tài)。使用、安裝需要技術(shù)指導(dǎo)的，由合約管理部安排供應(yīng)商現(xiàn)場指導(dǎo)。、接收? 首批到貨的物資驗收由合約管理部組織進行，項目部、承建商接收人員參加。? 機電設(shè)備由供應(yīng)商卸貨。因數(shù)量不準(zhǔn)造成物資過剩的，如采購合同未作規(guī)定，則合約管理部不負責(zé)剩余物資退貨；造成物資供應(yīng)不足的，承建商可繼續(xù)向合約管理部申報需求計劃，但因物資供應(yīng)延遲導(dǎo)致工期延誤的責(zé)任由承建商承擔(dān)。樣板一般由供應(yīng)商免費提供，需計取費用或當(dāng)作供貨數(shù)量一部份的，供應(yīng)商須在確認樣板前提出。? 甲供物資的損耗率應(yīng)區(qū)別不同的材料、施工方法分別確定，在應(yīng)供量清單中分別列明實物工程量、損耗率、損耗量、應(yīng)供量。? 《采購合同結(jié)算確認表》作為工程合同結(jié)算時扣除甲供物資超領(lǐng)款項的依據(jù)。? 合約管理部應(yīng)定期召開結(jié)算內(nèi)部討論會議，制定結(jié)算步驟和結(jié)算策略，公司主管領(lǐng)導(dǎo)視必要性參加會議 。? 結(jié)算計劃應(yīng)包括：承建商結(jié)算資料的提交時間、結(jié)算資料的具體要求、項目部審核時間及審核要求、合約管理部審核時間、雙方核對時間安排、結(jié)算書編制及結(jié)算協(xié)議書簽署時間安排等。應(yīng)供量計算完成后，應(yīng)上報總部項目發(fā)展部《材料暫定量轉(zhuǎn)應(yīng)供量審批表》，經(jīng)批準(zhǔn)后，將材料合同中的暫定數(shù)量調(diào)整為應(yīng)供量，可簽署補充協(xié)議，按照固定總價合同處理。應(yīng)在合同條款中充分考慮降低今后甲乙雙方核數(shù)的爭議風(fēng)險，增加成本可控性。? 原則上一份設(shè)計變更 /工程指令（含其對應(yīng)的工程簽證）、單純發(fā)生的工程簽證 ,僅能對應(yīng)一份變更價款審批表。? 當(dāng)期付款額在 100 萬元以下時，付款證書由地區(qū)公司審批，一般審 批程序是：合約管理部經(jīng)理、項目部經(jīng)理、財務(wù)資金部經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)（項目主管領(lǐng)導(dǎo)或合約主管領(lǐng)導(dǎo)）、總經(jīng)理 。重要函件應(yīng)事先征詢合約主管領(lǐng)導(dǎo)和項目主管領(lǐng)導(dǎo)意見。? 《中標(biāo)通知書》的內(nèi)容應(yīng)簡明扼要，主要告知招標(biāo)項目已經(jīng)由其中標(biāo)，中標(biāo)總價為多少即可。議標(biāo)報告中需要說明議標(biāo)之后有效最低標(biāo)的標(biāo)價和投標(biāo)單位。在定標(biāo)環(huán)節(jié)如需考慮技術(shù)標(biāo)因素的，技術(shù)標(biāo)由項目部負責(zé)評定，發(fā)展管理部參與意見；帶設(shè)計方案投標(biāo)的，其投標(biāo)設(shè)計方案的合理性和經(jīng)濟性由設(shè)計管理部或發(fā)展管理部負責(zé)評定。? 開標(biāo)由公司領(lǐng)導(dǎo) 1 人、合約管理部負責(zé)人和經(jīng)辦人員、人力資源部 1人（或財務(wù)資金部 1 人）參加，人力資源部或財務(wù)資金部負有監(jiān)督、審計整個開標(biāo)過程的職能。? 合約管理部在發(fā)放標(biāo)書時要做好標(biāo)書發(fā)放登記工作。每種裝飾性材料、設(shè)備的品牌一般不少三種。? 投標(biāo)單位的數(shù)量在資源允許的情況下，應(yīng)在最低標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加。? 嚴(yán)禁自己不算量，完全依靠比較各投標(biāo)方的工程量來決定定標(biāo)工程量的現(xiàn)象。? 指定多個品牌而不指定價格的，可以不執(zhí)行招標(biāo)程序，經(jīng)辦人員應(yīng)對品牌指定范圍的依據(jù)進行必要的說明，由合約管理部、發(fā)展管理部、設(shè)計管理部等相關(guān)部門共同確定品牌范圍。? 專業(yè)分包細化的原則? 在各種資源配置和管理能力允許的范圍內(nèi)，以保證質(zhì)量為前提，應(yīng)盡可能細化分包，以達到降低成本的目的。? 3）、合約管理策劃報告中的分判工程招標(biāo)定標(biāo)計劃，應(yīng)隨工程施工進度 計劃變動而及時更新。同時上報履約評價不合格的合作商名單。由合約管理部填寫《合作商履約情況調(diào)查表》。? 初次與公司建立合作關(guān)系的合作商，視為 “試用 ”合作商。? 取得投標(biāo)資格的合作商視為候選承建商，方可參加專業(yè)資質(zhì)范圍內(nèi)的投標(biāo)工作。合約管理制度組成一、合作商名冊管理工作程序二、招標(biāo)分判工作程序三、工程合約管理工作程序四、合同結(jié)算管理工作程序五、甲供物資管理工作程序六、合約檔案管理工作程序一、合作商名冊管理程序? 合作商考察? 考察人員? 考察方法? 考察意見? 投標(biāo)資格? 未考察的承建商先行投標(biāo)? 試用合作商及其評價? 初次參加公司投標(biāo)的合作商，應(yīng)由合約管理部組織公司領(lǐng)導(dǎo)、項目部、設(shè)計管理部（如需要）進行考察。? 發(fā)展管理部： 主要負責(zé)施工管理? 營銷策劃部：主要負責(zé)市場定位、策劃、銷售工作。? 其它部門。合約管理部和項目部需不少于 2人參加考察（合約管理部負責(zé)人及項目部負責(zé)人原則上必須參加）? 潛在合作商資格預(yù)審?fù)ㄟ^后，由合約管理部組織公司領(lǐng)導(dǎo)、項目部、發(fā)展管理部（如需要）、設(shè)計管理部（如需要）進行考察。? 對于合約金額預(yù)計不超過 200萬元的分判工程，未能及時安排考察的承建商，可以先行領(lǐng)取招標(biāo)文件并做好投標(biāo)準(zhǔn)備工作。? 在試用合作商完成第一單合同后，由合約管理部組織公司合約和項目分管領(lǐng)導(dǎo)、項目部、設(shè)計管理部（如需要）對其履約情況做出評價，填寫《承建商履約情況評價表》或《供應(yīng)商履約情況評價表》。情況屬實，且需終止合同的，由合約管理