ge通用電氣公司案例分析-文庫(kù)吧在線(xiàn)文庫(kù)
【正文】 ， 包括一般環(huán)境和具體環(huán)境 ， 它約束著組織 ， 并限制著管理的自由 。 GE的內(nèi)部問(wèn)題得不到解決，就好比企業(yè)“長(zhǎng)瘡”，越捂住創(chuàng)口就越會(huì)發(fā)炎、化濃，正如后來(lái) ，內(nèi)部問(wèn)題變得嚴(yán)重了。他要求進(jìn)行革新，向不道德行為宣戰(zhàn)。 ? 曼維爾公司的例子是一個(gè)令人信服的案例（ P95）。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)靠什么？ 靠核心競(jìng)爭(zhēng)力：包括產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、客戶(hù)關(guān)系密切、綜合運(yùn)營(yíng)效果佳。 當(dāng)決策變得復(fù)雜時(shí) ， 個(gè)人試圖建立簡(jiǎn)單的模型 ， 這樣能使他們將問(wèn)題減化到可以理解的程度 。 因此造成重要的信息比易獲得的信息在決策中權(quán)重更輕 。 組織是由不同的利益群體組成的 。 大多數(shù)組織的文化都是強(qiáng)化維持現(xiàn)狀 ， 而不鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和創(chuàng)新 。向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策，是鼓勵(lì)員工揭發(fā)公司內(nèi)部的欺騙行為，也同時(shí)保證會(huì)保護(hù)揭發(fā)者。 這是一個(gè)開(kāi)放的公司 ， 承諾公開(kāi)交流 。 所以如果解雇揭發(fā)者的決策是理性的話(huà) ， 就不應(yīng)該出現(xiàn)這么多與本來(lái)希望反方向的后果 。 這種行為在美國(guó)即使不算作犯法 ， 也會(huì)被視為是非道德的行為 。當(dāng)船長(zhǎng)為了表示感謝而給日本官員塞了一包香煙時(shí)，該官員立刻變得非常惱火，指責(zé)船長(zhǎng)侮辱了他的人格，還表示要通知日本的監(jiān)察部門(mén)過(guò)來(lái)調(diào)查。 因此 ， 身處美國(guó)公司的沙特阿拉伯雇員 ， 從心底里就是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事 ， 所以認(rèn)為這種情況下 ， 還是尊重當(dāng)?shù)氐牡赖聵?biāo)準(zhǔn)比較合適 。 （ 完 ） 案例分析 問(wèn)題： 杰克 ?韋爾奇真誠(chéng)地關(guān)心消除 GE錯(cuò)誤行為。 案例分析 一 、 分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境 。 企業(yè)內(nèi)外存在的邊界和企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間存在的邊界阻礙了好思想的流動(dòng) ， 所以要打破這些內(nèi)在壁壘 ， 把 GE公司建成一個(gè)無(wú)邊界的透明企業(yè) ， 讓好的思想 、 好的主意自由流動(dòng) ，這樣企業(yè)才能步步向上 。 一定要給雇員一個(gè)明白無(wú)誤的信息 ， 他們可以對(duì)公司內(nèi)部的任何問(wèn)題提出異議 ， 并不會(huì)因此而獲得任何責(zé)罰 ， 就算有一些不可避免的錯(cuò)誤發(fā)生 ， 也不會(huì)受到處罰 。雇員對(duì)企業(yè)和高層領(lǐng)導(dǎo)是會(huì)信任和理解的，而屈從制度也必然很難有市場(chǎng)的了。 六、采用嚴(yán)格有效的制度和獎(jiǎng)勵(lì)措施。 領(lǐng)導(dǎo)者要溝通 ， 要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致 。 但這個(gè)公司同時(shí)也是官僚主義盛行 ， 必須要做外科手術(shù) 。 對(duì) GE這樣無(wú)比龐大企業(yè)存在的官僚作風(fēng) ， 以及作為官僚作風(fēng)的表現(xiàn)形式屈從制度 ， 他的體會(huì)更深 。 例如 ， 在賽班島的一位承包商 ，讓工人一天工作 11小時(shí) ， 一周工作 7天 。 例如在沙特阿拉伯的美國(guó) IBM公司雇員 ， 應(yīng)該遵守美國(guó)的道德標(biāo)準(zhǔn) ， 還是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事呢 ？ 我們的看法是選擇后者。第一個(gè)靠泊港口在印尼，從引航到靠泊港口再到辦理海關(guān)手續(xù)，印方有關(guān)官員不無(wú)要求提供好處，一般是幾條高級(jí)香煙或者是一打啤酒甚至是幾罐可樂(lè)，他們的特點(diǎn)是不管物品價(jià)值多少，一定要帶走一點(diǎn)； 案例分析 沿著馬六甲海峽航行，穿過(guò)印度洋，這艘船舶?？苛说诙€(gè)港口，也即是印度孟買(mǎi)港，這里的情況與印尼相似，不過(guò)官員的胃口似乎大了很多，不要實(shí)物，非美圓不可，強(qiáng)龍斗不過(guò)地頭蛇，為了順利完成航次任務(wù)，這艘船只好照那些官員的意思辦。因此，市場(chǎng)的全球化，有可能衍生出特殊的新型道德問(wèn)題。 所以解雇決策帶來(lái)的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收益 ， 不是一個(gè)理性的決策 。理性決策總是選擇能產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)姆桨浮? 要討論這一決策的合理性 ， 首先請(qǐng)大家注意另一個(gè)決策：向欺騙行為宣戰(zhàn) ， 公司傳遞給雇員的主要信息是 ， 不能容忍錯(cuò)誤行為和雇員不必等到證據(jù)確鑿時(shí)才報(bào)告 。 在模糊和矛盾的環(huán)境中 ， 決策很大程度上是權(quán)利和政治施加影響的結(jié)果 。 從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇 。 案例分析 感性偏見(jiàn)可以歪曲問(wèn)題本質(zhì) 。 決策制定過(guò)程描述為八個(gè)步驟，從識(shí)別問(wèn)題開(kāi)始，到選擇能解決問(wèn)題的方案，最后結(jié)束于評(píng)價(jià)決策效果。 ? GE公司的例子 從企業(yè)形象的角度分析 ? 有高度社會(huì)責(zé)任感的公司可以在社會(huì)中形成良好的企業(yè)形象，得到政府和其他利益攸關(guān)者的支持，得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 ? 競(jìng)爭(zhēng)是指為了企業(yè)的生存或使公司獲得更好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效所采取的手段 – 從短期來(lái)講是指一種達(dá)到商業(yè)目的的特殊手段 – 但從根本上說(shuō)是為了公司的長(zhǎng)期資本收益最大化，體現(xiàn)在核心技術(shù)、人才、城信。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)采取什么樣的利益觀念和方式解決問(wèn)題，又取決于處在什么樣的文化環(huán)境中。 在當(dāng)時(shí)的文化背景下， GE的部門(mén)管理者采取了不正當(dāng)?shù)姆绞阶非蟾邩I(yè)績(jī)。在公司的內(nèi)部屈從制度下，他現(xiàn)在能做什么，才
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