【正文】 破了 30萬輛。 ITSM（ IT Service Management）是惠普公司用以幫助企業(yè)對 IT系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、實施和運營進行有效管理的一整套高質(zhì)量方法，它貫穿了整個 IT服務周期，結(jié)合流程、人員和技術(shù)三大關(guān)鍵性要素，確保以更低的成本和更短的時間幫助客戶獲得高效的回報。 ERP項目實施 ? 惠普咨詢 EMCC在上海大眾分為三個實施階段，第一階段是問題管理、事件管理、配置管理、日常運維流程、存儲設(shè)備管理、文檔管理；第二階段是安全管理、 IT規(guī)劃、服務級別管理、變更管理；第三階段，也就是最終目標即可用性管理和實現(xiàn)業(yè)務與 IT的整合。同樣，潛在的故障消除后，執(zhí)行的服務也更和客戶的服務期望相一致； ● 總結(jié)經(jīng)驗 問題管理分析歷史事件資料以找出可能不被發(fā)現(xiàn)的趨勢； ● 提高 IT員工的工作效率 問題分析專家所做的工作可以被一線支持人員所學習、采納，從而可以處理更多的事件故障； ● 更大的 IT服務控制 IT管理層通過改進的管理信息可以更好地改進監(jiān)視服務指標和維護合約。無法制定準確的生產(chǎn)計劃，難以合理地組織生產(chǎn)，制造資源協(xié)調(diào)和調(diào)配困難。該方案 以計劃為核心，以生產(chǎn)作業(yè)為線索，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)有序的閉環(huán)流動；財務部門對流動的每一個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，隨時獲取業(yè)務信息，分析資金狀況，為生產(chǎn)管理進程提出合理建議，企業(yè)領(lǐng)導則通過實施決策支持系統(tǒng)，迅速從龐大的數(shù)據(jù)信息中獲得關(guān)鍵業(yè)務指標，把握企業(yè)動態(tài)，對市場作出及時準確的反饋。合理利用資源，縮短生產(chǎn)周期，提高勞動生產(chǎn)率。 實施總結(jié) ? 用友 ERP能夠?qū)崿F(xiàn)信息高度共享，數(shù)據(jù)實時、準確傳遞，理順和優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的科學管理，產(chǎn)供銷存財務數(shù)據(jù)高度共享，實時傳遞，保證了各個業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的實時性和準確性，使企業(yè)經(jīng)營各項活動納入科學規(guī)范的管理之中。 這種情況下，科龍營銷公司財務部決定選用一套企業(yè)管理系統(tǒng)，對總部以及全國的分公司進行財務和業(yè)務管理，并制定了如下的選擇要求： ? 、財務管理，滿足公司營銷財務會計工作的各項功能要求。 因此，科龍公司將目光鎖定到了國內(nèi)的企業(yè)管理軟件廠商。然而這次實施面對的最大問題是時間問題。 ? 案例四 ? 上海小糸車燈公司實施 ERP案例分析 ? 供應方：博科資訊 實施方：上海小糸車燈 背景資料 ? 經(jīng)歷過網(wǎng)絡新經(jīng)濟泡沫的人士大多有這樣的感觸：電子商務虛無飄渺， “看不見 ”也 “摸不著 ”。但是，在成功運行的背后，其基于企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)思路也開始暴露出一些問題，比如與供應商、經(jīng)銷商的信息集成不夠，系統(tǒng)可以按照訂單自動生成采購與倉庫計劃，但系統(tǒng)卻無法了解供應商是否能按時供貨；或者生產(chǎn)出來的成品、半成品，系統(tǒng)無法自動安排運輸工具，無法確知哪一些貨物應該送到哪里。尤其是在地域遼闊、商品種類繁多的中國，物流成本占據(jù)了小糸車燈總成本的 20%以上，遠遠高于日本總部 6~7%的支持比例。 4年過去了，許繼的銷售額從當時的 15億元上升到目前的 22億元。該公司倡導的 “客戶同步資源計劃（ CSRP） ”理念已受到業(yè)界廣泛關(guān)注并獲得了客戶認可。因為在考察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后，許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設(shè)計思路和自己企業(yè)開發(fā)設(shè)計軟件已實現(xiàn)的功能相差不大。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。 ? 大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。 許繼實施 ERP不成功的根源，有三個主要因素 ： ? 第一個因素，許繼進行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務流程重組，在上 ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。 ? 第三個因素是 “一把手 ”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮?？梢哉f，哈藥集團的生產(chǎn)、經(jīng)營特點涵蓋了醫(yī)藥行業(yè)的幾乎全部特點。 哈藥 ERP招標 ? 2023年，哈藥決定上 ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是 Oracle與利瑪。 哈藥 ERP的實施與失敗 ? 作為負責哈藥 ERP實施服務的 “總包頭 ”，北京利瑪與利瑪哈爾濱分公司 (北京利碼與哈爾濱凱納科技發(fā)展公司合作成立 )于 2023年 10月份與哈藥正式簽訂一份總金額達700萬元人民幣的協(xié)議，除去 Oracle的軟件之外，項目實施服務費用為 370萬元左右。 而此時的哈藥甚至還不清楚 ERP到底是什么。然而，據(jù)原利馮的一位銷售人員反映，對于哈藥項目中止之前，對于實施中出現(xiàn)的問題，一方面是因為利瑪與 Oracle的合作時間不長，利瑪實施人員對產(chǎn)品的本身并不是很了解；另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進行培訓又受到光明方面的壓力，但是在當時節(jié)約成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。據(jù)知情者透露；哈藥集團董事長兼總經(jīng)理劉存周極力支持選擇利瑪，而哈藥集團副總經(jīng)理李大平卻極力支持選擇華旭，兩派力量也一直在暗中較量，哈藥內(nèi)部甚至為此做出不小的人事變動。 ? 例如 案例一中：上海大眾建立起了規(guī)范化的以服務為中心的 IT運作流程，并將相關(guān)的 IT運作流程固化在運營管理系統(tǒng)平臺上，使企業(yè)日常的 IT運營管理真正落實到標準化，對 IT人員的工作績效實現(xiàn)量化考核。 ? 案例四中 : 第一期 小糸車燈與博科資訊在詳細地分析了信息化需求之后，開始了 第二期 的合作，包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)制造的系統(tǒng)設(shè)計，系統(tǒng)于 2023年 12月正式完成。然后企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當時所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，所以最終導致了 ERP項目實施失敗。 ? 而哈藥則在于實施服務方面，從哈藥的失敗來看，利瑪一方面擁有自己的 ERP產(chǎn)品，另一方面又作代理 Oracle ERP，在哈藥的第一階段的 ERP軟件招標中，利瑪自己的軟件沒有競爭過 Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標中，利瑪以O(shè)racle軟件的實施服務代理商的身份，成為了哈藥的軟件實施的中標者，但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品，所以哈藥和利瑪栽了跟頭； ? 二是應用過程的失敗， ERP系統(tǒng)上線運行后能夠正常切換到 ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應用基本上是成功的。 ? 案例二 : 用友 U8生產(chǎn)制造系統(tǒng)套件是面向制造業(yè)的全面解決方案，涵蓋了制造企業(yè)的六大管理職能（資料、規(guī)劃、營銷、供應、生產(chǎn)、財務），針對工具公司的具體需求問題，公司董事會選擇了用友 ERPU8生產(chǎn)制造套件（ 850A）。 例如 案例一中 :為了確保 IT部門更好地支持企業(yè)的發(fā)展 ,上海大眾組織和系統(tǒng)部 (我們通常所說的 IT部門 ) 提出要建設(shè)一套 IT服務管理體系的想法。 2023年 10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥 ERP項目實施服務的“總包頭”。 失敗原因的分析 一、利馬公司方面的原因 ? 利瑪此前沒有實施 Oracle ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，實際上是“邊學邊干”，利瑪派出近 20名被稱“技術(shù)實力最強”的實施團隊首先接受了 Oracle的培訓 ,與此同時利瑪還從 Oracle公司“回購”了近 40個工作日的咨詢服務，換言之，在一些重點環(huán)節(jié)的實施上，將有 Oracle的工程師和利瑪方面的團隊一起工作。然而，這份報告一出爐，哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{(diào)研報告進行評估。至此，哈藥 ERP項目所引發(fā)的“戰(zhàn)爭”也由當初的“ Oracle對利瑪”，變成了“利瑪對華旭”。中長期目標為：在第一階段目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進一步完善系統(tǒng)的質(zhì)量管理功能、客戶關(guān)系管理功能、電子商務功能及系統(tǒng)的決策支持功能。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。但是當時選擇 SAP，這個時候 SAP還要 100萬美元，許繼又當如何？ ? 第二個因素是廠商。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對 ERP項目的影響。 ? 到了 1998年 8月份，許繼內(nèi)部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。而 Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分 7步付款的方式。 ? ERP選型時，許繼公司接觸過包括 SAP、 Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外 ERP廠商。集團公司下設(shè) 2家上市公司 ——“許繼電氣”和“天宇電氣”， 8個中外（港）合資公司等 21個子公司；現(xiàn)有員工 42