【正文】 或儲(chǔ)藏狀態(tài)的物料。某醫(yī)務(wù)室病人到達(dá)和離開情況輸入輸出圖南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理 流程的度量 ★ 181。例如 傘兵跳傘、傳沙包。v流程中的瓶頸不僅限制了一個(gè)流程的產(chǎn)出速度，而且還會(huì)影響其他環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。生產(chǎn)能力（ capacity） 是指一個(gè) 設(shè)施 的最大產(chǎn)出率。181。181。如何使流程平衡呢？后面在設(shè)施布置中將詳細(xì)講解 “ 裝配線平衡的方法 ” 。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。v因此，在有些情況下，批量可以有管理者自行確定，或根據(jù)訂單決定，但在有些情況下，批量受一定的物理限制。作業(yè)交換時(shí)間長(zhǎng)的話，就要考慮批量大些為好，提高設(shè)備的有效利用率。顧客參與其中某些環(huán)節(jié)。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理： 根據(jù)上述分析的結(jié)果，提出可行的改進(jìn)方案?？梢允蛊髽I(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)階層的人員都清楚地看到企業(yè)的運(yùn)作是如何進(jìn)行的。v流程圖可以有不同的詳略程度。操作： 當(dāng)一個(gè)實(shí)體（ object）的特性發(fā)生變化，或被組裝、分拆，或準(zhǔn)備從事其他操作、檢查、運(yùn)輸?shù)冗^程，以及與之聯(lián)系的信息發(fā)生或傳遞；181。5W2H與 5Why分析法 （續(xù)）v如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則一個(gè)流程是比較另人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題，則說明一個(gè)流程的現(xiàn)有運(yùn)行方式存在問題。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。因果圖和相關(guān)圖是被稱為 “QC 七種工具 ” 中的兩種，在質(zhì)量管理中運(yùn)用得很普遍。181。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。在傳統(tǒng)組織中，信息流自下而上，決策自上而下；南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 職能組織向流程組織的過渡職能型組織職能型組織 流程型組織流程型組織w部門導(dǎo)向部門導(dǎo)向w領(lǐng)導(dǎo)中心領(lǐng)導(dǎo)中心w個(gè)人化職位個(gè)人化職位w直線型結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)w層級(jí)制層級(jí)制w制度嚴(yán)密制度嚴(yán)密w單一文化單一文化w流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向w客戶中心客戶中心w以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)w網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)w扁平化扁平化w靈活性靈活性w多元文化多元文化南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，職能變成流程，顧客至上。v （ 4）工具不成熟：大部分 BPR沒有使用任何輔助工具。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理作 業(yè)181。v ，加到包裝環(huán)節(jié)中，能否獲得更多的效益？假設(shè)此時(shí)我們沒有采用 b和 c的做法?？觳偷杲?jīng)理分析了三明治制作流程，并將流程表示在下面的圖中。 實(shí)施 BPR的的理由是一切都需要變革；如果為變革而變革，錯(cuò)誤變革的企業(yè)成功概率會(huì)更小。v 實(shí)施 BPR最大的三個(gè)障礙是：l （ 1）缺乏高層管理人員的支持和參與；l （ 2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；l （ 3）組織對(duì)變革的抗拒。 索酬 是通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被 索賠 ，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì) 跳閘 ，閘出問題來。 研發(fā)研發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售客戶客戶南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。職能型組織的特點(diǎn)v標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；v授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格的職責(zé)、權(quán)限范圍和清晰的指揮、控制系統(tǒng)；v正式規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程（遵循正確程序比最終目標(biāo)還重要）；v組織之間分工明確的邊界；v標(biāo)準(zhǔn)的用人標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求、晉升途徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度；v有專門的機(jī)構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù)，以隔離外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)行的影響；南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。181。 ECRS技術(shù)v ：對(duì)任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？v 、合并：如果工作不能取消，則考慮是夠應(yīng)與其他工作合并v ：對(duì)工作的順序進(jìn)行重新排列v ：指對(duì)工作內(nèi)容、步驟方面的簡(jiǎn)化，亦指動(dòng)作方面的簡(jiǎn)化、能量的節(jié)?。?BPR） ★南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。v這種方法可以用來幫助找出改進(jìn)的重點(diǎn)。 VA／ NVA分析v 如果仔細(xì)考察構(gòu)成一個(gè)流程的各項(xiàng)工作任務(wù)，它們可以大致分為三類：v 增值活動(dòng)（ Value Added, VA）： 指能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動(dòng)。延誤： 實(shí)體因條件不具備而不能進(jìn)入下一步的操作。流程圖不僅是流程設(shè)計(jì)和流程分析的工具。） 任務(wù)： 流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)庫(kù)存： 原材料、在制品和完成品的停滯與儲(chǔ)藏檢查： 確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行決策點(diǎn)： 引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理汽車維修服務(wù)部的汽車修理流程填寫修理申請(qǐng)單將待修汽車放在檢修臺(tái)上汽車毛病診斷技工修理汽車等待檢修配件庫(kù)存檢修 領(lǐng)取配件技工路試匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否 否管理部門路試是否合格是否合格 是南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。（續(xù)上）[南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。（找出問題比較突出的流程確定要分析的流程以后，繪出該流程的流程圖。[ ★南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理 ★v考慮如何在流程中將人力和設(shè)備有機(jī)結(jié)合。181。生產(chǎn)批量（一批生產(chǎn)多少），有兩種理解：v一是當(dāng)一個(gè)流程生產(chǎn)多種產(chǎn)品，如 A， B， C三種，計(jì)劃每種產(chǎn)品生產(chǎn)量為 100個(gè)，那么按什么順序生產(chǎn)好呢？l是 1A1B1C， 1A1B1C， 1A1B1C， ...。生產(chǎn)周期（ lead time） 是指要加工的產(chǎn)品從以原材料的狀態(tài)進(jìn)入一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程，直至變換成完成品為止，在生產(chǎn)運(yùn)作流程中度過的全都時(shí)間。否則 ......包裝成了瓶頸南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。對(duì)于某個(gè)具體工序來說，確實(shí)如此。一個(gè)流程的生產(chǎn)能力取決于流程的 瓶頸 。v當(dāng)一個(gè)流程中各個(gè)工序的節(jié)拍不一致時(shí)，瓶頸工序以外的其他工序就會(huì)產(chǎn)生空閑時(shí)間。要縮短生產(chǎn)線的節(jié)拍，就必須壓縮最長(zhǎng)工序時(shí)間。對(duì)流程績(jī)效衡量的指標(biāo)還有很多種，不再一一闡述。v在制品（ Work in Process, WIP）庫(kù)存是處于流程中的物料或顧客的數(shù)量。v工件移動(dòng)的流程可以使機(jī)器設(shè)備固定安裝，電源、水源和氣源的線路和管道容易合理布局，有利于在現(xiàn)場(chǎng)建立工作秩序，形成有序的物料流，保證安全和質(zhì)量，減少操作者行走和搬運(yùn)工具等無效的體力消耗，提高工作效率。v對(duì)于推進(jìn)式流程，每一工作地和生產(chǎn)車間都按計(jì)劃加工零部件，將完成情況反饋到計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到后一道工序和下游生產(chǎn)車間。181。生產(chǎn)運(yùn)作流程 是指生產(chǎn)運(yùn)作過程中必須要經(jīng)過的環(huán)節(jié)。181。一個(gè)錯(cuò)誤的流程選擇有可能會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，還有可能影響企業(yè)的生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)的贏利水平。流程（ Process） 是生產(chǎn)運(yùn)作管理中最重要的概念之一。