【正文】 常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求 ,通常具有下列表現(xiàn) :偶爾小的疏漏 ,有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。研究和實(shí)施好績效計(jì)劃，對于績效管理是至關(guān)重要的。企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)主要是公司年度整體利潤指標(biāo)，權(quán)重占 30%；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)和戰(zhàn)略目標(biāo) (SG)選取 4—5項(xiàng)，占 60%；內(nèi)部客戶滿意指標(biāo)通過問卷調(diào)查獲得，占 10%。設(shè)定目標(biāo)值所參考的依據(jù)包括 : 批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作計(jì)劃，過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，以及行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)等。 績效計(jì)劃討論的第二個(gè)內(nèi)容是如何確定部門績效考核系數(shù)。公司員工績效計(jì)劃和部門績效計(jì)劃不同，各部門對于員工績效考核的計(jì)劃包括確定工作重點(diǎn)、確定工作計(jì)劃表、月度績效考核目標(biāo)溝通和確認(rèn)等。具體如表八所示： 第四，員工與考核人之間的溝通。 ? （ 2）能有效改善企業(yè)管理流程，增進(jìn)競爭力。為充分發(fā)揮績效考核效應(yīng)，建立溝通評估機(jī)制，我們通過月度計(jì)劃執(zhí)行考核、季度述職考核、年度綜合業(yè)績考核三種方式圍繞計(jì)劃、執(zhí)行、評估、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行。支援協(xié)助單位應(yīng)積極配合各管理中心高質(zhì)量完成擬訂的計(jì)劃。其次，制訂各管理中心績效計(jì)劃，第三，制訂員工績效計(jì)劃，各管理中心負(fù)責(zé)人指導(dǎo)本部員工依據(jù)計(jì)劃工作重點(diǎn)，以任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對象的需求來提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制績效計(jì)劃，形成員工績效計(jì)劃，并簽字確認(rèn)。 ? 附：表三 《 績效面談溝通記錄表 》 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 87 ? 第四步、建立績效考核業(yè)績檔案 ? （ 1）通過績效檔案的建立幫助被考核者回顧績效過程，提出有用的建議，提高其績效能力。 ? （ 2）自評性指依據(jù)崗位規(guī)范和職責(zé)目標(biāo)，對自己這一時(shí)期內(nèi)的德、能、勤、績等方面的情況，作自我評估、自我鑒定。 ? 述職報(bào)告評估結(jié)果同樣列入績效業(yè)績檔案，累計(jì)到年度綜合業(yè)績評估。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 90 ? 公司季度考核評估，具體請按季度考核表執(zhí)行。 ? 績效考核業(yè)績檔案包括： 《 月度計(jì)劃執(zhí)行反饋表 》 、 《 管理中心 月份工作任務(wù)指標(biāo)計(jì)劃表 》 、 《 績效考核面談溝通記錄表 》 等記錄員工業(yè)績的憑證，人力資源部備案。 ? 公平公正性由人力資源部監(jiān)督，并解釋說明。 ? 所有完成事項(xiàng)所獲的權(quán)重和是整月績效的綜合體現(xiàn)，同樣也是計(jì)算績效工資的主要依據(jù)。 ? 責(zé)任人 ? 責(zé)任人是指計(jì)劃事項(xiàng)的主要實(shí)施執(zhí)行人，對計(jì)劃完成情況負(fù)主要責(zé)任，其作為對下屬考核的主要依據(jù)。 ? （ 2）態(tài)度考核指標(biāo)，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的主動(dòng)性、責(zé)任感強(qiáng)度等。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 72 ? 該公司所規(guī)定的員工目標(biāo)溝通的程序如下： 考核人與被考核人確認(rèn)其 《 下月個(gè)人工作計(jì)劃簡表 》 ； 考核人根據(jù)部門目標(biāo)，提出應(yīng)增加的工作內(nèi)容，并經(jīng)被考核人確認(rèn)； 雙方確定關(guān)鍵任務(wù) 3－ 4項(xiàng)； 逐項(xiàng)討論關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)，權(quán)重分配； 在一次不能達(dá)成協(xié)議的情況下，可以進(jìn)行第二次溝通，一般情況下，溝通不超過兩次； 在多個(gè)下屬工作性質(zhì)、任務(wù)相同的情況下，可以考慮采用集體溝通的方式。在可以使用定量目標(biāo)的情況下，盡可能使用定量目標(biāo)；但對于某些無法量化的工作內(nèi)容，不應(yīng)盲目追求量化。公司在每期考核開始前 5—10天，組織考核方與被考核方簽訂 《 目標(biāo)責(zé)任書 》 ，由公司總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人共同簽署。對于期望目標(biāo)值，被考核者可以提出不同的意見，但應(yīng)有真實(shí)、詳細(xì)的數(shù)據(jù)及分析作為支持。分配指標(biāo)權(quán)重堅(jiān)持的原則是：指標(biāo)越重要（排序越靠前），所賦予的權(quán)重就越高；單個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不要小于 5％ ，否則對綜合績效的影響太微弱；一般指標(biāo)之間權(quán)重的差異應(yīng)大于 5％。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)針對業(yè)務(wù)部門實(shí)行的考核周期為一年，而針對管理部門則是半年度或季度考核。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 57 案例 2：國有企業(yè)如何制定績效計(jì)劃 ? 某國有棉紡企業(yè)現(xiàn)有員工 2500余人，企業(yè)下設(shè)總經(jīng)理辦公室、 人力資源 部、產(chǎn)品開發(fā)部、市場部、商務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、產(chǎn)品服務(wù)部等機(jī)構(gòu)。 ? B( )優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意?？冃в?jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。也就是說，當(dāng)情況變化時(shí)，必須調(diào)整或修改整個(gè)計(jì)劃或其中的部分內(nèi)容。 ? 第三、 經(jīng)理人員主要影響員工的領(lǐng)域是在如何使員工個(gè)人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。以下是績效計(jì)劃會議的程序化描述。 ? 1意見不合時(shí)切忌爭論。 ? 管理者一旦表露出具有權(quán)威性的口氣，下屬將不再敢充分表達(dá)意見，這會導(dǎo)致溝通無法有效進(jìn)行。因此，主管應(yīng)掌握下屬的優(yōu)點(diǎn)，隨時(shí)加以贊美和鼓勵(lì)。 ? 心情放松。工作描述需要不斷地修訂，在設(shè)定績效計(jì)劃之前，對工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。 ? 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 38 ? (2)關(guān)于部門的信息。 ? 績效計(jì)劃按期間可以分為年度績效計(jì)劃、季度績效計(jì)劃、月度績效計(jì)劃等 ，年度績效分解為季度績效計(jì)劃，季度績效計(jì)劃可以進(jìn)一步分解為月度績效計(jì)劃。 1）明確具體（ specific）： 即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果 2）可衡量（ measurable）： 績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制?？冃е笜?biāo)的確定，有助于保證績效考核的客觀性 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 22 ? 績效標(biāo)準(zhǔn) ? 績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績效要求。 ? 4）考核評估必須執(zhí)行到位： ? 任何一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成、項(xiàng)目的完成，都必須有一個(gè)嚴(yán)格的考核評估。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 13 目標(biāo)管理的過程 從目標(biāo)管理的過程來看，大致可分為四個(gè)步驟： 第一步：建立目標(biāo)體系 第二步：明確責(zé)任 第三步：組織實(shí)施 第四步：考評和反饋 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 14 目標(biāo)管理流程圖 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 15 目標(biāo)管理的實(shí)施原則： ? 1）目標(biāo)制定必須科學(xué)合理： ? 目標(biāo)管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先就取決于目標(biāo)的制定，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實(shí)際的工作目標(biāo)，輕則影響工作進(jìn)程和成效，重則使目標(biāo)管理失去實(shí)際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。 ? 目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人 ——亨利 至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 8 ? 2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。 ?對于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 7 目標(biāo)管理特點(diǎn)： ? 1）重視人的因素。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。麥格雷戈的 Y理論認(rèn)為，工作是一種像游戲和休息一樣自然的事情，人在工作中可以也愿意負(fù)責(zé)任，人的自我實(shí)現(xiàn)要求與組織的要求并不矛盾。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。 ? 目標(biāo)管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。這很容易讓目標(biāo)責(zé)任人重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當(dāng)目標(biāo)運(yùn)行遇到困難可能影響目標(biāo)的適時(shí)實(shí)現(xiàn)時(shí)，責(zé)任人往往會采取一些應(yīng)急的手段或方法，這必然導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成本不斷上升。 ? 1）績效項(xiàng)目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進(jìn)行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 25 組織戰(zhàn)略 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn) 崗位職責(zé) 業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 績效目標(biāo)： 結(jié)果目標(biāo) 行為目標(biāo) SMART原則： 明確具體、可衡量、切實(shí)可行、相關(guān)性、時(shí)限性 績效目標(biāo)來源 績效目標(biāo) 類型 績效目標(biāo) 設(shè)置原則 管理者、員工與組織共同參與 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 26 管理者在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略及上一級部門的目標(biāo)并圍繞本部門的職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和流程要求制定本部門的工作目標(biāo)，以保證本部門、本崗位的工作朝著組織要求的總體目標(biāo)進(jìn)展。 與傳統(tǒng)的計(jì)劃過程及管理活動(dòng)的其他計(jì)劃類型相比，績效計(jì)劃具有以下特點(diǎn)： 1）績效計(jì)劃是管理者與員工的雙向溝通過程 2）績效計(jì)劃的制定是全員參與的過程 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 32 績效計(jì)劃的內(nèi)容 績效計(jì)劃包含兩方面內(nèi)容：做什么和如何做。這些信息主要可以分為三種類型： ? (1)關(guān)于企業(yè)的信息。 績效管理 第四章 績效計(jì)劃 40 ? (3)關(guān)于個(gè)人的信息。 ? 激勵(lì)下屬。 ? 避免在下屬說話中插嘴或提出異議，坦誠細(xì)心地傾聽，隨時(shí)巧妙地加以附和。 ? 決定重點(diǎn)所在，加以詢問。由此可見，解決問題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。 績