【正文】 連鎖經營的商業(yè)邏輯，發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現快速擴張。為什么？海底撈的員工是在用 “ 雙手改變命年僅 28歲的袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經理，海底撈一共 30多家店，在北京和上海就有 16家，可見袁華強在公司受重視的程度。海底撈每個店都在上千平米，裝修費至少幾百萬，有時要上千萬。像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)，敢于把這么大的權力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔，因為他早早讓火燒過手。 人的思想成長和轉變都需要環(huán)境和時間。這種標準化輕易學不來，因為它要求每個服務員 六、海底撈“造人” 都是管理者?？吹竭@里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場。 按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現值。 潘洋是北京大學光華管理學院的在讀研究生，今年 24 歲。 3點半回到店里， 4點左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待顧客。粗略計算了一下我這個普通服務生每天的主要工作：倒飲料無數次，為鍋底加水無數次，為客人發(fā)圍裙、手機套、橡皮筋多次，跑吧臺打單買單 20余次，跑傳菜房送菜單 10余次 …… 相對于我?guī)煾?，這還算輕的，她還要為客人點菜、為客人盛餐前湯、打沫子以及解答各種問題。接待只是對反應力最簡單的一個考驗，更重要的是當客人有要求或者有意見時，讓客人滿意是唯一的標準，對達到目的的方法則沒有任何限制。還有一天，早晨擺好臺之后，一位同事突然拿起預留牌，把上面寫的信息擋起來笑著問我：訂座的客人叫什么名字？什么時間來？幾個人？我忐忑地回答完之后，他說可以給你打 80分，這桌客人下午 1點來，不是 12點?！蔽覀兘M 一個已婚大姐對我說：上班很開心，有時候在家里吵架了，心情不好，但一來店里，就會變得很開心。我不是一個很伶俐的人，所以經常站在那里，找不到合適的事情，有時還會妨礙同事們的工作。只要最終是為了提高顧客滿意度的行為，都會得到鼓勵。我怕她麻煩，她卻說： “ 你哪怕在這里一天，我都會把你當正式員工對待。我可以立即通知張姐。這么講還有不明白的？這種學習方式很適合我這種讀倦了書的人，更適合那些沒怎么讀過書的人。你沒見過我們被罵的時候，陳姐罵得可狠了，我那時眼淚都在眼圈里打轉。當然，先罵你，再給你講道理，最后還會安慰你。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿管阿姨會一直等你；過生日，會有人第一時間想著為你祝福 …… 在這里，大家會真心實意地相互幫助。 ” 競爭戰(zhàn)略 服務！ ? 吃火鍋的客人是半個大廚，需要更多的服務 ? “ 大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已麻木了，只能感受到服務的不同。我這時終于明白真正的團隊是什么了 ——分工雖然明確，責任卻不做區(qū)分。生活和語言習慣接近，不會讓你感到身在異地的孤單。原來，這是海底撈的文化。 之五：不罵不成長 我新來乍到，每天小心翼翼，生怕做錯什么。 ” 店長問： “ 小白的責任完成沒有？ ”一個小伙子站起來： “ 小白做完這些事情后，還要回到 4號臺，去問加的鴨血來了沒有？如果沒來，她還得負責解決，否則客人投訴，她作為第一責任人也應該受罰。 之四：仿佛回到童年 海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。比如，手機袋叫 “ 包丹手機袋 ” ，就是一個叫包丹的服務員發(fā)明的。意思是當你的行為獲得某種結果，如果這個結果讓你滿意，你便會加強這種行為，而這種行為會再次產生好的結果，再次強化行為，于是產生良性循環(huán)。每每這時，我心中總會涌過一陣莫名的暖流，并為自己沒有及時回報以微笑感到內疚。我有一天起得晚，沒顧上化妝就要走，師傅看見了就說：你應該化妝，雖然公司沒有規(guī)定，但這樣你在客人面前會更加自信。然而在海底撈工作，僅僅做到這些還遠遠不夠。 之三： 對反應力要求極高我的經歷告訴我：一個好的服務員不是誰都能做到的，即使你是個優(yōu)秀的大學生畢業(yè)生。中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候，一餓就沒了力氣，可我在最餓的時候不僅要出力，而且還要看著別人大快朵頤。下面是我的所見，我會盡可能少摻雜自己的主觀判斷。 企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平均的永遠是大多數，優(yōu)秀的永遠是少數。 弗里德曼（Milton Friedman），他認為企業(yè)的目的就是賺取利潤。 的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。流程，制度和資金都只不過是工具。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據了他現在絕大部分精力。盡管大多數員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務客人，對服務的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。把權力交給一個經驗少的干部，就意味要承擔他們決策出錯的成本。不能承擔風險，就不能做決策。結果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。其實， “ 造 ” 一個袁華強需要的不僅是時間。 五、造人優(yōu)先 張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊 “ 心病 ” 沒解決。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來喊去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高的獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理 …… 員工一定不會感到幸福。這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線 —新員工 → 合格員工 → 一級員工 → 優(yōu)秀員工 → 領班 → 大堂經理 → 店經理→ 區(qū)域經理 → 大區(qū)經理； 技術線 —新員工 → 合格員工 → 一級員工 → 先進員工 → 標兵員工 → 勞模員工 → 功勛員工； 后勤線 —新員工 → 合格員工 → 一級員工 → 先進員工 → 辦公室 → 或者出納 → 會計、采購、技術部、開發(fā)部等。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧 4張臺。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。 40多歲的張勇，如今已經 “ 半退休 ” 。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場根據自己的判斷