【正文】 但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標 資料來源 : 麥肯錫分析 月度 /季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃 月度跟蹤業(yè)務單位經(jīng)營情況 公司集團 ? 評估公司高級管理層的業(yè)績 ? 必要時審核 /批準調整后的總公司計劃 公司高級管理層 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 評估業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績 ? 決定年度財務預算是否需要調整 ? 批準業(yè)務單位修改后的計劃 人力資源部 業(yè)務單位 /職能部門負責人 ? 匯報業(yè)績 ? 確定有待改進的領域，制定行動計劃 ? 評估部門業(yè)績 ? 在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務單位計劃 ? 對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會 階段性成果 ? 季度業(yè)務單位業(yè)績報告 ? 業(yè)務單位改進計劃 ? 季度總公司業(yè)績報告 ? 業(yè)務單位業(yè)績分析報告 ? 總公司業(yè)績分析報告 ? 在必要時修改業(yè)務單位和總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ? 提供財務季度報告和分析，供考核會參考 ? 提供業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績分析資料 ? 調整總公司計劃 ? 匯總調整后的業(yè)務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持 ? 提供業(yè)務單位部門業(yè)績分析報告 ? 在必要時調整業(yè)務單位計劃 季度召開業(yè)務單位經(jīng)營考核會 半年考慮是否修訂計劃 年終業(yè)績考核會 以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 提供財務月報告和分析 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施 ? 為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析 ? 月度業(yè)務單位財務報告 ? 業(yè)務單位改進計劃 ? 月度總公司業(yè)績報告 ? 批準公司高級管理層的獎金 ? 決定業(yè)務單位 /職能部門負責人的獎金 ? 計算，分配獎金 ? 向人力資源部提出獎金建議 ? 業(yè)務單位部門獎勵方案 ? 業(yè)務單位負責人獎勵方案 ? 職能部門獎勵方案 ? 為人力資源部提供財務數(shù)據(jù) 業(yè)務單位規(guī)劃和財務部 5 資料來源 : 麥肯錫分析 1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析 3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 –詳細的經(jīng)營情況分析 –草擬的改進舉措 –制定下一季的經(jīng)營計劃初稿 –附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化 (主要適用于對一級公司的審核 ) 經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料 需提交的材料 ?財務部 ?財務部 ?各業(yè)務部門 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部 負責部門 每月初 一、四、七、十月初，會議前一周 一、四、七、十月初，會議前三 天 一、四、七、十月初，會議前三 天 需要的時間提前量 資料來源 : 麥肯錫分析 月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務分） 內(nèi)容 大類 ? 上月實際與預算比較 ? 當年實際與預算比較 A2 差異分析 ? 每季度進行的年底預測與預算比較 ? 實際和剩余預算 ?估計?與預算比較 A3 預測 ? 財務關鍵業(yè)績指標和比率（如： ROA/ROE、 利潤率） A4 財務統(tǒng)計 ? 上月實際與預算比較 B2 差異分析 A 財務報表分析 ? 損益表 ? 資產(chǎn)負債表 ? 現(xiàn)金流量表 A1 財務報表 ? 運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關鍵業(yè)績指標 ? 與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和 關鍵業(yè)績指標 B1 運營統(tǒng)計 B 運營業(yè)績分析 ? 風險概要 C1 風險頭寸 C 風險分析 ? 報表風險的影響 C2 風險分析 資料來源 : 麥肯錫分析 業(yè)務單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例 滿意 達標 不滿意 y (x) 業(yè)務： 運營單元： 地區(qū)： 小組： 業(yè)務線： 同類小組： 運營單元： 同類小組： 單位 基準 實際 預算 差異 一年前 實際 預算 差異 一年前 實際 預測 差異 一年前 運營業(yè)績 技術損失 % 非技術損失 % SAIDI 小時 SAIFI 平均費率 美元 /MWh 每位客戶現(xiàn)金成本 美元 /客戶 每測線公里現(xiàn)金成本 美元 /公里英里 百分比 A/R60 天 % 息稅攤銷折舊前收益 /MWh 美元 /MWh 定標指標 電力銷量 MWh 客戶 測線公里 測線公里 某業(yè)務單位業(yè)績報告 業(yè)務 月份 輸配電關鍵業(yè)績指標 本月 今年迄今為止 年終預測 資料來源 : 麥肯錫分析 經(jīng)營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃 注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇 目的 ? 進行業(yè)績審核并制訂行動計劃 與會者 ? 總經(jīng)理 , 業(yè)務單位負責人 , 規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員 時間 ? 季度一次 形式 ? 每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析 ? 總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質詢 ? 制訂解決問題的方案和行動計劃 ? 對于行動計劃達成共識 輸入 ? 業(yè)績執(zhí)行報告 ? 根源分析和初步的解決備選方案 輸出 ? 具有多個解決方案備選方案的行動計劃 會議議程 ? 業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況 ? 總經(jīng)理和高級管理人員開展質詢 ? 總結解決方案和行動計劃 資料來源 : 麥肯錫分析 組織業(yè)績考核結果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制 ? 來自 PPM的業(yè)績評級應如何反映在人力資源業(yè)績評估中？ ? ABC 公司是否應將關鍵業(yè)績指標 細分到單人層次 ? (如：小組成員 ) ? ABC 公司能否使用目前技能標準？ ? ABC公司是否應當改變技能評估流程？ ? ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權重？ 應解決的 關鍵問題 確定清楚的反饋流程 確定個人業(yè)績等級 確定個人技能 確定業(yè)績和技能的權重 確定個人評估等級 來自業(yè)績管理 的最終評估等級 ? ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？ ? 哪些標準應被包括在反饋格式中？ 組織業(yè)績 組織 KPI 個人 KPI 技能 業(yè)績 B C D A B C S A B 秘密個人評估 基本工資 獎金 反饋 ?業(yè)績 ?技能 個人業(yè)績 確定明確的人力資源方向 決定薪酬水平 舉例 ?未來發(fā)展 ?建議 資料來源 : 麥肯錫分析 總經(jīng)理 辦公室 內(nèi)部財務審計 董事會 總經(jīng)理 ? 資金管理和金庫 ? 會計和工資 ? 采購控制 ? 稅務 ? 內(nèi)部溝通 ? 公關 ? 企業(yè)形象 ? 人員和組織發(fā)展 ? 招聘 ? 行業(yè)關系 ? 健康與安全 6 8 3 4 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 監(jiān)管管理 ? 新業(yè)務開發(fā) 目標定員 * ? 運營規(guī)劃 ? 預算 ? 業(yè)績管理 公司總部人員總計 74 – 108，公司員工總數(shù) 1萬－ 2萬 某歐洲電力企業(yè)的計劃、預算和業(yè)績考核職能集中在一個部門 ? 律師 戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā) (SRNBD) 規(guī)劃和業(yè)績管理 (PPM) 財務、會計和采購 (FAP) 人力資源管理 (HRMO) 公共關系 法律 10 15 15 25 10 15 15 20 1015 5 6 ? 行動協(xié)助 外部財務審計 6 資料來源 : 麥肯錫分析 規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關鍵職能的組織者 使命 ?運營規(guī)劃 ?預算編制 ?業(yè)績承包和考核 ?促進和整合業(yè)務單元、職能部門和主要工程項目的年度規(guī)劃和預算編制 ?確立財務和運營業(yè)績標準，監(jiān)督業(yè)績，在業(yè)績較差等異常情況下進行干預 ?與總經(jīng)理和業(yè)務單元 /職能部門負責人協(xié)調業(yè)績承包流程 關鍵職能和責任 資料來源 : 麥肯錫分析 ? 制定年度經(jīng)營計劃 – 啟動并協(xié)助起草職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃， 包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標，選擇 /評估關鍵業(yè)績指標 – 修訂職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃，設定關鍵業(yè)績指標 – 討論并質詢職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃，確保計劃嚴密，并符合公司標準 – 自下而上地匯總職能部門 /項目 /業(yè)務單元經(jīng)營計劃， 并入公司經(jīng)營計劃 – 促使總經(jīng)理和董事會批準經(jīng)營計劃定稿 運營規(guī)劃 預算編制 業(yè)績合同及考核 責任 主要工作 ? 制定年度預算 – 自下而上地啟動職能部門 /項目 /業(yè)務單元預算 – 討論并質詢職能部門 /項目 /業(yè)務單元預算，確保預算嚴密并符合公司標準 – 自下而上地匯總職能部門 /項目 /業(yè)務單元預算， 并入公司總體預算 – 年度預算獲得批準 ? 根據(jù)年底數(shù)據(jù)，調整預算， 并公布預算書 ? 提交更新后的半年期預算，促使半年期預算獲得通過 ? 起草業(yè)績合同 – 確認經(jīng)營規(guī)劃中的目標，準備合同草案并與業(yè)務單元和總部小組討論 – 推動總經(jīng)理和業(yè)務單元 /總部小組簽定合同 ? 監(jiān)督并考核業(yè)績 – 收集職能部門 /項目 /業(yè)務單元小組報告 – 分析報告，準備總結匯報 – 協(xié)助執(zhí)行委員會業(yè)績評估季會的召開 – 如業(yè)務單元未達標，立即采取行動 ? （ 如有要求）向戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務單元業(yè)績數(shù)據(jù)以便于監(jiān)管匯報 負責協(xié)調計劃、預算和業(yè)績考核的密切連接 資料來源 : 麥肯錫分析 規(guī)劃與業(yè)績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－經(jīng)營計劃 業(yè)務單位 、 公司總部各小組、項目 戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門 ?了解公司目標和指導方針 ?準備起草業(yè)務單位 /職能 /項目計劃并提出目標 ?修改業(yè)務單位 /職能 /項目計劃和目標 ?與總經(jīng)理進行討論，并以此修改經(jīng)營計劃 涉及組織單位 職責 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 ?與業(yè)務單位 /職能部門主管討論公司目標，指導方針和關鍵業(yè)績指標 ?提供關鍵業(yè)績指標 ， 協(xié)助和輔導業(yè)務單位 /職能 /項目起草計劃和目標 ?協(xié)助和輔導業(yè)務單位 /職能 /項目修改計劃和目標，以及準備內(nèi)容概要 ?整合最終的經(jīng)營計劃 ?根據(jù)主要業(yè)務驅動因素制定關鍵業(yè)績指標 ?提出主要業(yè)務驅動因素 執(zhí)行委員會 ?質詢經(jīng)營計劃和目標 ?就突出問題做出決策 ?審批經(jīng)營計劃和目標 ?準備內(nèi)容概要 ?確保做出修改 ?確定最終經(jīng)營計劃和目標 財務會計部門 ?提供幫助（如：貸款方面） ?為業(yè)務單位、公司總部各小組、項目提供協(xié)調支持 總經(jīng)理 ?討論總體經(jīng)營計劃和目標 ?提供總體經(jīng)營計劃 ?審批最終的經(jīng)營計劃 ?提供最終的經(jīng)營計劃 董事會 資料來源 : 麥肯錫分析 規(guī)劃與業(yè)績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－財務預算 業(yè)務單位 、 公司總部各小組、項目 財務會計部門 董事會 ?制定至下而上的預算 ?根據(jù)差額或準備金的分配，調整至下而上的預算 ?提供年末結果 ?接收預算賬冊復印件 ?提供半年結果和建議 ?說明最大的新增貸款能力 ?審批最終的預算 ?從預算賬冊復印件上獲得信息（經(jīng)調整的預算） 設計組織單位 職能 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 ?開始預算處理、質詢和問答 ?整合至下而上的預算 ?準備公司預算 ?為年末結果調整預算 ?分發(fā)預算賬冊復印件 ?審核半年業(yè)務結果并開始重新提出預算 ?提供綜合數(shù)據(jù) ?提供最終的預算 ?準備預算賬冊復印件（調整后的預算） 總經(jīng)理 ?分配差額或準備金 ?審核預算并解決突出問題 ?審批預算 ?審批 7月重新提出的半年預算 ?整合至下而上的預算，并做出評論 ?準備和修改公司預算 ?審核半年成果并提出需重新提出的調整后預算 執(zhí)行委員會 ?就預算進行討論 ?提供預算概要 資料來源 : 麥肯錫分析 規(guī)劃與業(yè)績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－業(yè)績考核 涉及組織單位 職責 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 * 業(yè)務單位 , 公司總部各小組 執(zhí)