【正文】 員的薪酬提升機(jī)制 薪酬體系問(wèn)題分析 不利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性 第 42 頁(yè) 本著員工和組織對(duì)于薪酬體系的期望，解決現(xiàn)有薪酬體系的不足，薪酬變革的基本原則 3. 職位價(jià)值原則 : 在薪酬管理體系中通過(guò)職位評(píng)估確定的職位價(jià)值，是保證薪酬收入客觀性和公正性的依據(jù) 2. 內(nèi)部公平原則 :由于各職位在行業(yè)價(jià)值鏈中的貢獻(xiàn)不同和對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果擔(dān)負(fù)的責(zé)任不同，它們的薪酬水平和結(jié)構(gòu)也隨之不同 愛(ài)眾股份薪酬設(shè)計(jì)五項(xiàng)原則 1. 總量控制原則 :根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合支付能力控制薪酬支付總額 4. 績(jī)效關(guān)聯(lián)原則： 個(gè)人收入與公司、部門、個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系，保持風(fēng)險(xiǎn)和受益的一致性，將員工利益與績(jī)效緊密聯(lián)系在一起 5. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力原則： 盡力根據(jù)市場(chǎng)水平調(diào)整薪酬水平，以保證員工的薪酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性和對(duì)外部人才的吸引力 第 43 頁(yè) 廣安愛(ài)眾的選擇 —— 混合薪酬體系 采用以 “ 崗位績(jī)效工資制 ” 為主，輔以 “ 協(xié)議工資 ” 、 “ 提成工資制 ” 以及 “ 固定工資制 ” 的混合薪酬體系： ? 崗位績(jī)效工資制：適用于公司大多數(shù)的、人員供應(yīng)不是很緊缺的成熟崗位； ? 協(xié)議工資制：適用于人才稀缺的關(guān)鍵中高層級(jí)技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務(wù)外聘的專家人才（不包括合同關(guān)系的專業(yè)外包專家的費(fèi)用支付），對(duì)于協(xié)議薪酬模式進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審查和審批控制。 ? 企業(yè)之間缺少協(xié)調(diào)，難以形成合力 ? 容易使整個(gè)集團(tuán)缺乏整體方向與戰(zhàn)略 ? 長(zhǎng)期效益和整體活力缺乏保障 ? 如果監(jiān)控不到位，容易形成失控 職能型 事業(yè)部型 矩陣型 控股型 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 評(píng) 價(jià) ? 適合戰(zhàn)略明確的企業(yè)集團(tuán) ? 適合業(yè)務(wù)多元化、但業(yè)務(wù)之間存在一定的聯(lián)系的企業(yè)。母公司擁有的總部職能與服務(wù)部門。 母公司與子公司的關(guān)系處理 、 子公司之間的關(guān)系協(xié)調(diào) ?集團(tuán)公司 —— 母公司的作用 ? 公司集團(tuán)戰(zhàn)略決策的中樞 。公司的 電力生產(chǎn)及銷售、城市燃?xì)?、城市水?wù) 可作為支柱產(chǎn)業(yè)。 ?但是 ， 公司增長(zhǎng)的空間在哪里 ？ ? 地域空間 ？ ? 業(yè)務(wù)空間 ？ ?因此 ， 變革成為必然 第 3 頁(yè) 現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問(wèn)題 ?戰(zhàn)略管理問(wèn)題 ? 戰(zhàn)略發(fā)展定位限制了公司發(fā)展 ? 戰(zhàn)略體系還不夠系統(tǒng)和完整 ， 職能戰(zhàn)略模糊 ? 戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)控力度不足 ， 戰(zhàn)略宣貫有待于加強(qiáng) ? 戰(zhàn)略擴(kuò)張需要的相關(guān)管理能力需要加強(qiáng) ?公司集團(tuán) （ 母子公司 ） 管理 ? 管控模式不明確 ， 總部定位不清楚 ? 總部對(duì)分公司管的過(guò)深過(guò)細(xì) ， 對(duì)子公司管理不到位 ? 沒(méi)有通過(guò)管控來(lái)達(dá)到資源的優(yōu)化配置 第 4 頁(yè) 現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中存在問(wèn)題 ?組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題 ? 從資源有效利用上看 ， 部分分子公司的整合存在空間 ? 職能部門陷入對(duì)分公司的事務(wù)性管理 ， 無(wú)力對(duì)子公司進(jìn)行有效的職能支持與監(jiān)督 ? 各級(jí)部門責(zé)權(quán)不清 ， 存在交叉重疊或者重要職能弱化缺失 ， 常有人浮于事 、 扯皮推諉現(xiàn)象等 ?人力資源的問(wèn)題 ? 缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃 ， 人力資源存量不足 ， 人員年齡老化 ， 尚未建立起合理的人才梯隊(duì) ? 人才選 、 育 、 留 、 用沒(méi)有系統(tǒng)的制度安排和良好的機(jī)制保障 ? 考核與分配體系有待完善 ， 員工晉升通道不暢 ， 難以實(shí)現(xiàn)按勞分配 ? 工資水平整體偏低 ， 員工的積極性 、 責(zé)任感不強(qiáng) ， 凝聚力和歸屬感下降；人才引進(jìn) 、 人員退出困難 。 ? 跨地區(qū) 、 跨行業(yè)的公司集團(tuán) 。 廣安愛(ài)眾在該產(chǎn)業(yè)中具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)該產(chǎn)業(yè)具有收益穩(wěn)定、規(guī)模大的特點(diǎn)。 ? 母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)單元并處理與它們的關(guān)系 ？ —— 母公司的管理機(jī)構(gòu)如何影響和聯(lián)接其旗下的各項(xiàng)業(yè)務(wù) 。 ? 總部職能部門、服務(wù)部門和資源： 是總部用以支持直線部門創(chuàng)造價(jià)值的參謀部門和核心資產(chǎn)。 ? 管理高度集中，便于最高管理層對(duì)企業(yè)的嚴(yán)格控制 ? 職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率 ? 節(jié)約管理費(fèi)用 ? 當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大時(shí)層級(jí)過(guò)多、團(tuán)隊(duì)過(guò)大，會(huì)管不過(guò)來(lái) ? 高層管理人員負(fù)擔(dān)較重 ? 缺乏靈活性，限制多元化 ? 容易導(dǎo)致信息傳遞遲滯或失真 ? 適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè) ? 適合規(guī)模還不大的企業(yè) ?通過(guò)多方面的參與使決策更加完善 ?避免了各業(yè)務(wù)單元利己主義的經(jīng)營(yíng)思想 ?對(duì)沖突采取開放式管理 ?減少了職能型組織中經(jīng)常出現(xiàn)的重復(fù)工作 ? 實(shí)施難度較高 ? 雙重職權(quán)關(guān)系容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo) ? 高度的潛在沖突可能性和約束協(xié)調(diào)的困難 ? 需要一大批優(yōu)秀的中層經(jīng)理 ? 適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對(duì)管理要求很高 ? 速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn) ? 賦予每個(gè)業(yè)務(wù)單元一定的自主權(quán)，有利于提高積極性 ? 便于各業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)、技術(shù)和營(yíng)銷的專業(yè)化發(fā)展 ? 業(yè)務(wù)單元作為利潤(rùn)中心，便于業(yè)績(jī)考核和戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施 ? 減輕高層領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān) ? 有利于中層管理者的培養(yǎng) ? 各事業(yè)部都需設(shè)立各自的職能部門，各事業(yè)部之間各自獨(dú)立，協(xié)調(diào)比較困難 ? 從本部門出發(fā) 考慮問(wèn)題，可能影響企業(yè)整體利益 ? 適合只注重財(cái)務(wù)回報(bào)率的企業(yè)集團(tuán) ? 適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的多元化企業(yè) ? 集團(tuán)只關(guān)注資本回報(bào)，管理簡(jiǎn)單 ? 集團(tuán)公司退出方便 ? 業(yè)務(wù)單元擁有完全的自主權(quán)，能夠最大調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性。 ?是提高管理者積極性和主動(dòng)性的需要 設(shè)立水電氣事業(yè)部 ， 在公司總部的統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的框架下 ， 各事業(yè)部擁有自己廣泛的經(jīng)營(yíng)自主權(quán) ， 充分發(fā)揮各自的生產(chǎn)積極性 ， 謀求自我發(fā)展 ， 能最大限度調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性和主動(dòng)性 。 （二） 附加工資：是構(gòu)成薪酬中的其他部分，包括： 1. 學(xué)歷工資：是為了體現(xiàn)對(duì)高學(xué)歷人才吸引和激勵(lì)的工資單元，主要取決于員工經(jīng)國(guó)家認(rèn)可的學(xué)歷，學(xué)歷工資是薪資總額中的固定部分。 ?付酬策略不同 現(xiàn)薪酬體系，月發(fā)放工資較低，浮動(dòng)及獎(jiǎng)金年底發(fā)放相對(duì)高 新薪酬體系：月發(fā)放工資相對(duì)較高，浮動(dòng)及獎(jiǎng)金部分年底發(fā)放相對(duì)低 新體系的付酬策略一是有利于減少個(gè)人所得稅，增加員工可支配收入；二是確保了員工收入的穩(wěn)定性，員工收入水平不會(huì)因?yàn)楣拘б娑鴦×也▌?dòng)，提高了保障性；三是個(gè)人收入和預(yù)算單位的業(yè)績(jī)掛鉤、和個(gè)人考核掛鉤，有利于分配公平；四是緩解公司年終人力成本支出的財(cái)務(wù)壓力。 ?專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列 技術(shù)序列技術(shù)職務(wù)任職資格從低到高分級(jí)依次為：?jiǎn)T級(jí)、助理級(jí)、中級(jí)、資深、專家、高級(jí)技術(shù)專家 以工程系類為例，各技術(shù)職務(wù)任職資格名稱從低到高依次為：技術(shù)員（員級(jí)）、助理工程師（助理級(jí)）、工程師（中級(jí)）、高級(jí)工程師（副高級(jí)）、教授級(jí)高級(jí)工程師（正高級(jí)）、首席工程師（專家級(jí)）。 時(shí)間預(yù)定于 2023年 4月 — 12月 。 :43:1901:43:19March 4, 2023 ? 1 他鄉(xiāng)生白發(fā) ， 舊國(guó)見(jiàn)青山 。 :43:1901:43Mar234Mar23 ? 1 世間成事 ， 不求其絕對(duì)圓滿 ， 留一份不足 ， 可得無(wú)限完美 。 , March 4, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話 。 2023年 3月 4日星期六 1時(shí) 43分 19秒 01:43:194 March 2023 ? 1 一個(gè)人即使已登上頂峰 ， 也仍要自強(qiáng)不息 。 勝人者有力 ， 自勝者強(qiáng) 。 。 2023年 3月 4日星期六 1時(shí) 43分 19秒 01:43:194 March 2023 ? 1 做前 ， 能夠環(huán)視四周；做時(shí) ， 你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前 。 , March 4, 2023 ? 雨中黃葉樹 ， 燈下白頭人 。 第 56 頁(yè) 事業(yè)部（子公司）績(jī)效考核 ?組織部門 —— 企業(yè)管理部 ?考核周期 —— 年度 ?考核依據(jù) —— 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書 第 57 頁(yè) 目錄 第二部分 第一部分 管理變革總體框架 管理變革的背景和意義 第三部分 公司組織變革 第四部分 薪酬體系變革 第五部分 績(jī)效管理體系變革 第六部分 管理變革實(shí)施計(jì)劃 第 58 頁(yè) 變革方案實(shí)施的步驟 ? 步驟一 、 相關(guān)權(quán)力部門批準(zhǔn)管理變革方案及管理制度 ? 步驟二 、 宣傳和組織學(xué)習(xí)變革方案和制度流程 ? 此次宣講是宣傳任務(wù)之一 ? 下周開始 ， 由公司高管分別對(duì)公司總部 、 各事業(yè)部進(jìn)行宣講培訓(xùn) ? 宣傳和組織學(xué)習(xí)貫穿于整個(gè)變革準(zhǔn)備和實(shí)施的過(guò)程 ， 根據(jù)變革進(jìn)程有計(jì)劃開展 ， 預(yù)計(jì)學(xué)習(xí)研討 12個(gè)主題 。 第 46 頁(yè) 通過(guò)崗位評(píng)價(jià)確定薪酬基礎(chǔ) 崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的責(zé)任、知識(shí)技能要求、崗位性質(zhì)與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)確定了不同崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值大小，它是薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù) 設(shè)定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，確