【正文】 格傘 P I I I E P E E P I P E 推出新產(chǎn)品 價格傘帶來的利潤 下列兩項(xiàng)因素所造成的價格滑動：新進(jìn)入者和下一個計(jì)劃的研究成本 戰(zhàn)略管理研討 第 38頁 超優(yōu)勢競爭 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢 以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 6）往下游進(jìn)行垂直整合 如果先驅(qū)者因?yàn)榇鷥r昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進(jìn)或是轉(zhuǎn)變時，有時侯就會往下游發(fā)展，提供客戶較高的價值以及更多的產(chǎn)品種類。因此，超優(yōu)勢競爭的企業(yè)必須妥善安排以回避完全競爭，可采取的方法有以下三種： ? 以超越競爭對手的速度爬上擴(kuò)展階梯，讓其它競爭對手 無法趕上其領(lǐng)先的品質(zhì)與價格； ? 以其它競爭對手尚未用來競爭的方法賦予品質(zhì)新的定義， 重新啟動擴(kuò)展階梯； ? 轉(zhuǎn)移到第二個領(lǐng)域的競爭，即時機(jī)和專業(yè)知識的競爭。 一連串可模仿的行 動帶來的利潤 5 10 15 時間（年） 一連串短暫的行動積累積成持久的優(yōu)勢 展開 利用 反擊 企業(yè)已轉(zhuǎn)移 到第二個優(yōu)勢 來自競爭 優(yōu)勢的利潤 10 時間（年） 每一種競爭優(yōu)勢最后都會瓦解 * 展開 利用 反擊 戰(zhàn)略管理研討 第 11頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢 ? 動態(tài)策略互動 ? 策略是相對的 ? 四個競爭領(lǐng)域的趨勢 – 成本和品質(zhì)領(lǐng)域的趨勢 – 時機(jī)和專業(yè)知識領(lǐng)域的趨勢 – 碉堡領(lǐng)域的趨勢 – 雄厚資本領(lǐng)域的趨勢 高 高 策略相對論 低 低 品質(zhì)印象 價格 B2 A B1 A是不是低成本制造商？ 戰(zhàn)略管理研討 第 12頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭 兩種擴(kuò)展類型： ? 在各領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)展 ? 跨越不同領(lǐng)域 無人掌握優(yōu)勢、沒有不正常利潤的完全競爭 發(fā)展成大型企業(yè)和跨國聯(lián)盟，以建立均衡競爭 企業(yè)累積財(cái)務(wù)資源以擊倒小型企業(yè) 企業(yè)累積資源以攻擊、摧毀其它公司的碉堡 企業(yè)試圖建立進(jìn)入障礙以限制競爭對手 大幅躍進(jìn)很快就遭人模仿，或風(fēng)險太大、成本太高 企業(yè)運(yùn)用大幅躍進(jìn)策略跳到新的處女市場 高品質(zhì)、低價位的產(chǎn)品充斥 企業(yè)在價格與品質(zhì)上競爭 第二個競爭領(lǐng)域 （時機(jī) /專業(yè)知識） 結(jié)果 第一個競爭領(lǐng)域 （成本 /品質(zhì)） 結(jié)果 第三個競爭領(lǐng)域 （碉堡的建立 /侵襲） 結(jié)果 第四個競爭領(lǐng)域 （雄厚的資本） 戰(zhàn)略管理研討 第 13頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭 低密度競爭 中密度競爭 高密度競爭 極端競爭 無競爭： ? 獨(dú)占 ? 透過專利取得的合法 獨(dú)占 ? 持續(xù)多年的超額利潤 避免競爭： ? 企業(yè)的定位相鄰。如果腳步稍慢，下一個出局的可能就是你！ 戰(zhàn)略管理研討 第 5頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 ? 傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭 ? 超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域 ? 超優(yōu)勢競爭觀念的源起 ? 應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具 ? 競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法 ? 失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢 ? 競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭 ? 超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七 S 戰(zhàn)略管理研討 第 6頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭 ? 超優(yōu)勢競爭源于全球各企業(yè)間的策略運(yùn)作 ? 超優(yōu)勢競爭的四個基礎(chǔ)： – 價格 —品質(zhì)的定位競爭 – 創(chuàng)造新專業(yè)知識和建立先驅(qū)者優(yōu)勢的競爭 – 既有產(chǎn)品或地理性市場的攻防競爭 – 以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競爭 ? “競爭會趨向白熱化。 曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢法則，在不斷擴(kuò)大、激蕩的超優(yōu)勢競爭下，已徹底潰決。 ? 每一個優(yōu)勢都會瓦解 *； ? 一味地維持優(yōu)勢可能會致命； ? 以摧毀優(yōu)勢取代維持優(yōu)勢為目標(biāo)； ? 以一連串的小行動來掌握先機(jī) **。為了逃離這個在價格和品質(zhì)上激烈競爭的領(lǐng)域，公司會用創(chuàng)新的戰(zhàn)略，進(jìn)入尚未展開的新的市場。 *只有營運(yùn)攤付額 *以五年加權(quán)平均績效為基礎(chǔ)所求得的值。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅(qū)者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。 戰(zhàn)略管理研討 第 43頁 超優(yōu)勢競爭 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢 碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：障礙逐一失守 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：新進(jìn)者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認(rèn)知品質(zhì)等 ? 資金投資：形成雄厚的資本 ? 轉(zhuǎn)換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風(fēng)險，如免費(fèi)提供樣品或改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等 ? 銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡(luò) ? 規(guī)模以外的成本劣勢：運(yùn)用成本優(yōu)勢和制程創(chuàng)新 ? 政府政策：尋求政府的幫助 ? 購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場、地理上的進(jìn)入障礙 戰(zhàn)略管理研討 第 44頁 超優(yōu)勢競爭 障礙逐一失守 ? 針對 293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，他們經(jīng)常運(yùn)用一種或多種進(jìn)入障礙來阻止競爭對手。小型公司可運(yùn)用產(chǎn)品創(chuàng)新和“彈性專門化”等策略，進(jìn)入它們在規(guī)模和成本都不如人的市場并成功地存貨下來。所采取的反擊的方式，可能會有價格戰(zhàn)、推出新產(chǎn)品、鞏固客戶忠誠度、留住既有的客戶，以及其它善用上述進(jìn)入障礙優(yōu)勢的各種活動。這往往決定在誰的資金最雄厚。 很難對資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟之威脅的這個事實(shí)，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者。 百事可樂開發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂的配方高。 （ 2）百事可樂被視為強(qiáng)力的競爭對手。 法國葡萄農(nóng)援用法律抗拒 “可樂殖民主義 ”，可口可樂施壓以克服他們反抗。 多元化產(chǎn)品 19601970 新產(chǎn)品的戰(zhàn)爭開打。 （ 3）窮途末路的可口可樂展開了折扣戰(zhàn)，期將價格拉低。 （ 2）百事可樂獲得年輕人的支持，提高了它在美國可樂市場的占有率。 （ 4）新可味所訴求的利基越來越小。 戰(zhàn)略管理研討 第 70頁 超優(yōu)勢競爭 四透鏡分析 點(diǎn)矩陣打印機(jī)與激光打印機(jī)的競爭分析 成本 /品質(zhì) 時機(jī) /專業(yè)知識 碉堡 雄厚的資本 點(diǎn)矩陣打印機(jī) （ 1）降低成本 （ 2）提高品質(zhì) 問題： 已知點(diǎn)矩陣打印機(jī)在價格和品質(zhì)上的預(yù)期走勢，我們要如何訂定點(diǎn)矩陣打印機(jī)在價格 — 品質(zhì)領(lǐng)域中的位置？ （ 1）推出大小可以調(diào)整的字形 （ 2）彩色打印機(jī)創(chuàng)新 問題： 點(diǎn)矩陣打印機(jī)可能需要哪一類型的專業(yè)知識？是要取得激光技術(shù)呢，或是取得改良點(diǎn)矩陣打印機(jī)的速度、品質(zhì)和成本的其它專業(yè)知識？ （ 1）將產(chǎn)品直接賣給零售商和客戶 （ 2）將產(chǎn)品賣給制造電腦的原廠設(shè)備代工制造商（ OEM），并與之建立穩(wěn)固、長久的關(guān)系 問題： 如何保護(hù)公司的碉堡，例如原廠設(shè)備代工制造的供應(yīng)廠商這個區(qū)隔？ （ 1）避免面對面的競爭 （ 2）與其它公司建立聯(lián)盟 問題： 透過聯(lián)盟建立雄厚資本的需要。 （ 4）全球新興市場和快速成長市場的爭奪戰(zhàn)，將會產(chǎn)生長期的衛(wèi)冕者。 （ 3）可樂市場的價格競爭仍在進(jìn)行當(dāng)中。 （ 3）百事可樂在 1984年推出 3公升的新包裝，比可口可樂早 4個月。 百事可樂運(yùn)用政治上的關(guān)系；克魯雪夫試喝百事可樂，蘇聯(lián)市場門戶開放。 （ 2）百事可樂擴(kuò)展到販賣機(jī)。百事可樂則在蒙特羅設(shè)立第一家海外工廠（ 1934）。 百事可樂發(fā)動價格戰(zhàn) 19301940 百事可樂將 12盎斯瓶裝可樂售價降到美金 5分，大眾認(rèn)為很劃算，占有率因此提高。 可口可樂保護(hù)它的秘密配方。資本雄厚的公司運(yùn)用具有高度民主競爭力，乃至于掠奪性的價格，投注高過致勝所需的財(cái)力，籍此擊垮競爭對手。進(jìn)入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個市場，所以既占廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進(jìn)入者。此外，只要技術(shù)的轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其它的斷層，降低進(jìn)入障礙的難度，那么即使只是暫時的降低，企圖心旺盛的競爭對手就非?？赡芾眠@個“策略窗戶”來突破障礙。至于其它的進(jìn)入障礙，不同的受訪者也有差異相當(dāng)大的評價。這就導(dǎo)出下一個領(lǐng)域的競爭：建立進(jìn)入障礙和地盤爭奪戰(zhàn)。 由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業(yè)應(yīng)該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。 預(yù)期可以維持特定利差 /成長模式的時間長度（例如多少年）。企業(yè)已不能再單靠一個總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因?yàn)楦偁幾钪匾恼系K不是現(xiàn)在的定位，而是敵對企業(yè)間動態(tài)互動所造成的改變。 戰(zhàn)略管理研討 第 7頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域 ? 超優(yōu)勢競爭的四個競爭領(lǐng)域： – 成本和品質(zhì)的競爭 – 時機(jī)和專業(yè)知識的競爭 – 建立和摧毀碉堡的競爭 – 累積和削減雄厚資本的競爭 戰(zhàn)略管理研討 第 8頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 超優(yōu)勢競爭觀念的源起 ? 管理實(shí)踐的需要：企業(yè)主管們的關(guān)注與實(shí)踐 ? 多學(xué)派、多種管理理論的整合 – 策略研究學(xué)者和思想家的貢獻(xiàn) – 多種管理理論的啟迪 戰(zhàn)略管理研討 第 9頁 超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭概述 應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具 ? 四領(lǐng)域分析與四透鏡分析： 找出企業(yè)在每個領(lǐng)域中的地位，并衡量單一策略行動對每個領(lǐng)域的影響的方法。戰(zhàn)略管理研討 第 1頁 超優(yōu)勢競爭 SUPERCOMPETITION: MANAGING THE DYNAMICS OF STRATEGIC MANEUVERING 超優(yōu)勢競爭： 新時代的動態(tài)競爭理論與應(yīng)用 Richard A. D’ Aveni 許梅芳 譯 戰(zhàn)略管理研討 第 2頁 超優(yōu)勢競爭 導(dǎo) 讀 第一篇：超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域 劉鳳瑜 第二篇：無法延續(xù)的優(yōu)勢